Hoe CEO's verandering in corporate governance kunnen brengen?

Het management van bestuursactiviteiten op een efficiënte en effectieve manier zal gunstig zijn voor een bedrijf, behalve voor de tevredenheid van de leden en belanghebbenden. Het bord is een waardetoevoegingswapen op de markt als het zich aanpast aan bedrijfswaarden die het zelf heeft ingesteld.

Enkele van de kritieke gebieden voor beheer van het bord zijn:

(1) Bestuursvergaderingen met regelmatige tussenpozen. De datum en timing zijn handig. De volgende vergadering van de raad van bestuur of de vergadering van de commissie van het bestuur moet van tevoren ongeveer een maand plaatsvinden.

(2) Alle faciliteiten voor normaal comfort en logistieke voorzieningen moeten zo worden ingericht dat de kosten voor de vergadering worden gemaakt. Anders begint het board tijd te verspillen of te reizen of te blijven of zulke kleine zaken.

(3) Er worden voldoende achtergrondinformatie en gegevens verstrekt, samen met agendapapers, zodat bestuurders diepgaande ideeën krijgen over de problemen en mogelijke oplossingen. Vergelijkingen van de industrie in deze artikelen helpen om de omvang van het probleem en de impact ervan te zien. Aan bestuurders wordt voldoende tijd gegeven om te studeren en notities of twijfels uit te wisselen.

(4) De geprefereerde locatie voor de vergadering van de raad van bestuur is het hoofdkantoor van de onderneming of de werken van de onderneming; niet in exotische toeristenplaatsen of buitenlandse bestemming.

(5) Laat bestuursvergaderingen worden uitgevoerd door CEO of MD met de nodige beleefdheden, vriendelijke en openhartige vriendelijkheid. Er zal voldoende tijd beschikbaar zijn voor discussies.

(6) Laat elke agent zijn tijd nemen en niet gehaast worden.

(7) Bestuur moet een bijdrage kunnen leveren. Met andere woorden, bestuursleden moeten bijdragen. Het zijn geen versieringen of stempels van de CEO. De selectiecriteria van de directeur moeten gebaseerd zijn op "wat zal deze persoon bijdragen in het bestuur".

(8) De bestuursleden moeten de nadruk leggen op de discussie over substitutieve kwesties en waarde toevoegen.

(9) Bestuursleden moeten op elk moment onafhankelijk zijn, zowel over de agenda als het management, ongeacht hoe en wie de zaak voorlegt.

(10) Sleep geen discussie over kleine punten of andere zaken.

(11) Laat de dynamiek van het bord positief en resultaatgericht zijn. Sta persoonlijkheids- of egoclashes niet toe.

(12) Het bestuur moet actief zijn en oordeelsvermogen gebruiken in de grijze gebieden van activiteiten en beheer

(13) Het object is belangrijk en geen persoonlijkheden.

(14) CEO moet vragen stellen en advies krijgen van alle bestuursleden. Bestuursactiviteiten mogen niet worden opgevijzeld door een groep of slimme prater.

(15) Het bestuur moet niet worden beschouwd als verleend. Het concept van het 'bijwonen' van de bestuursvergaderingen moet veranderen in 'deelnemen en bijdragen leveren'.

(16) Bestuursleden moeten de operatieplaatsen bezoeken om uit de eerste hand informatie te krijgen.

(17) Trek geen dure geschenken of rondleidingen naar directeuren en hun gezinnen uit.

(18) De bedrijfsvoering van het bedrijf is ernstig. De CEO moet elke seconde van de vergaderingen van de raad van bestuur concentreren op de agenda en de notulen van de vergaderingen of resoluties afwerken. Het moet zichzelf omzetten in 'storytelling' of 'roddelgroep' of drankje club of bitterheid brengen persoonlijke voorkeuren of antipathieën en het maken van groepen.

De beslissingen van het bestuur zijn gebaseerd op de feiten en cijfers gepresenteerd aan het bestuur. Het bestuur kan de alternatieve handelwijze analyseren en beslissen over de best mogelijke bronnen. Sommige van de vooroordelen die de raden hebben bij het wijzigen van de beslissingen en het nemen van een goed beeld, zijn mogelijk om elf redenen die hieronder in tabel 5.2 worden beschreven.

De topindustrieel in India heeft een uitdaging om te voldoen aan de nieuwe eisen van de corporate governance. De borden moeten worden versterkt en aan de best mogelijke geest worden gegeven. De internationale expert prof. Ram Charan richtte India Inc. op het bouwen van het bestuur van de toekomst.

Een aangepast artikel over het onderwerp wordt vermeld in Kader 5.1: