Essay on Management by Objectives (MBO)

Lees dit essay om te leren over Management by Objectives. Na het lezen van dit essay leert u over: 1. Concept Management per doelstelling 2. Elementen in het MBO-proces 3. Voordelen 4. Beperkingen 5. Suggesties voor een effectieve implementatie van MBO.

Inhoud:

1. Essay on the Concept of MBO
2. Essay on the Elements in het MBO-proces
3. Essay over de voordelen van MBO
4. Essay over de beperkingen van MBO
5. Essay over de suggesties voor een effectieve implementatie van MBO

1. Essay over het concept management per doelstelling:

Het concept van management per doelstelling is een logische uitbreiding van de Goal Setting-theorie. De door Edwin Locke voorgestelde Goal Setting-theorie bestudeert de processen waardoor mensen doelen voor zichzelf stellen en vervolgens inspanningen leveren om deze te bereiken. Bewijsvoering bewijst dat 90% van de tijdprestaties verbetert bij het stellen van doelen.

Relatief hoge presteerders stellen verhoudingsgewijs moeilijkere doelen en ze zijn meer tevreden met intrinsieke beloningen dan extrinsieke beloningen. Management by objectives is een uitbreiding van Goal-theorie omdat het systematische en programmatische doelen stelt in een organisatie.

Het begrip MBO werd in 1954 door PETER DRUCKER geïntroduceerd als een middel om doelen te gebruiken om mensen te motiveren in plaats van ze te beheersen. Dit concept werd later ontwikkeld door verschillende schrijvers als John Humble, Dale McConkey, George Ordorne, Edward Schleh en Douglas McGregor.

Volgens George S. Ordiorne, "Het systeem van beheer door doelstellingen kan worden omschreven als een proces waarbij de leidinggevende en ondergeschikte managers van een organisatie gezamenlijk de gemeenschappelijke doelen bepalen, de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van elk individu definiëren in termen van resultaten die van hem worden verwacht en gebruik deze maatregelen als handleidingen voor de werking van de eenheid en voor het beoordelen van de bijdrage van elk van zijn leden. "

Dale D. McConkey heeft de term management volgens resultaten verkozen boven management.

Volgens hem: "Het is een benadering van managementplanning en -evaluatie waarbij voor elke manager specifieke doelstellingen voor een jaar of een andere tijdsduur worden vastgesteld op basis van de resultaten die elk moet behalen als de algemene doelstellingen van het bedrijf zijn te realiseren.

Aan het einde van deze periode worden de werkelijke resultaten gemeten aan de hand van de oorspronkelijke doelen, dwz tegen de verwachte resultaten in waarvan elke manager weet dat hij verantwoordelijk is voor het bereiken ervan. "

MBO is ook bekend als doelbeheer. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat betrokkenheid leidt tot betrokkenheid en wanneer een medewerker deelneemt aan het stellen van doelen en normen vaststelt voor prestatiemetingen naar dat doel toe, dan zal de werknemer gemotiveerd zijn om beter te presteren en op een manier die direct bijdraagt ​​aan de prestatie. van organisatiedoelen.

Eenvoudig gezegd: "MBO is een proces waarbij zowel managers als ondergeschikten samenwerken bij het identificeren van doelen en het opstellen van doelen en samen plannen maken om deze doelen te bereiken. Hun doelstellingen en doelen moeten consistent zijn met de organisatiedoelen. "

2. Essay on the Elements in het MBO-proces:

Er zijn enkele elementen die gemeenschappelijk zijn voor alle MBO-processen.

De basisstappen van het MBO-proces worden als volgt beschreven:

(i) Centrale doelenzetting:

De eerste stap in het proces van MBO is het definiëren en verifiëren van de organisatiedoelstellingen. Deze doelstellingen worden meestal bepaald door het centrale management en meestal in overleg met de andere managers. Voordat de doelstellingen worden bepaald, zal een gedetailleerde beoordeling van de beschikbare middelen worden gemaakt.

Goede marktonderzoeken en onderzoek zullen worden uitgevoerd en zakelijke voorspellingen zullen worden gedaan. Deze gedetailleerde analyse belicht de gewenste langetermijn- en kortetermijndoelstellingen. Er moet geprobeerd worden de doelstellingen specifiek en realistisch te maken. Zodra de doelen zijn vastgesteld, moeten deze aan alle leden van de organisatie bekend worden gemaakt en duidelijk door hen worden begrepen.

(ii) Instelling van departementale en individuele doelen:

Nadat de organisatiedoelstellingen zijn vastgesteld, is de volgende stap het vaststellen van de afdelingsdoelen. Het topmanagement moet de doelstellingen bespreken met de afdelingshoofden zodat doelstellingen onderling kunnen worden overeengekomen. Elke afdeling stelt zijn doelstellingen voor het lange bereik en het korte bereik vast met instemming van het topmanagement.

Na het instellen van de afdelingsdoelen, werken de ondergeschikten met hun respectievelijke managers om hun eigen doelen te stellen ten opzichte van de organisatiedoelen. Dergelijke participatieve doelstellingen zijn belangrijk omdat mensen zeer gemotiveerd raken om de door hen gestelde doelen te bereiken.

De doelen van de ondergeschikten zullen specifiek en kortlopend zijn en aangeven wat de ondergeschikte eenheid in een bepaalde tijdsperiode kan bereiken. De individuele leden die de eenheid vormen, moeten ook door de ondergeschikte worden geraadpleegd. Op deze manier is elk lid van de organisatie betrokken bij het stellen van doelen.

(iii) Herziening van taakbeschrijvingen:

Onder MBO zal het opnieuw instellen van de individuele doelen een herziening van de functieomschrijvingen van verschillende posities vereisen, die op hun beurt de herziening van de gehele organisatiestructuur zullen oproepen.

De organigrammen en handleidingen worden aangepast om de veranderingen weer te geven die door het MBO zijn aangebracht. De taakomschrijving van verschillende banen zal nu hun doelstellingen, verantwoordelijkheden en autoriteit bepalen. De relatie van een baan met andere banen in de organisatie moet ook duidelijk worden vastgesteld.

(iv) Doelstellingen en toewijzing van middelen:

Het stellen van doelen betekent op zich niets anders dan middelen en middelen om te bereiken, zijn er ook doelstellingen. De ondergeschikten moeten dus door de directie de nodige gereedschappen en materialen worden aangeboden, zodat ze hun doelen effectief en efficiënt kunnen bereiken.

De toewijzing van middelen moet ook plaatsvinden in overleg met de ondergeschikte. Als doelen precies zijn ingesteld, kunnen resource-eisen nauwkeurig worden gemeten, waardoor de toewijzing van middelen zeer eenvoudig wordt.

(v) Vrijheid van implementatie:

Het taakgerichte team van de manager moet de volledige vrijheid krijgen om te beslissen hoe de middelen worden gebruikt en hoe de doelstellingen worden bereikt. Er is minimale of geen inmenging door de meerderen zolang het manager-ondergeschikte team werkt binnen het algemene kader van het organisatiebeleid.

(vi) Controlepunten instellen:

MBO zorgt voor periodieke vergaderingen tussen de manager en zijn ondergeschikte om de voortgang te bespreken in de richting van het bereiken van de doelen van de ondergeschikten. Hiervoor moet de manager controlepunten of prestatienormen vaststellen om de voortgang van de ondergeschikte te evalueren.

De normen moeten zo veel mogelijk kwantitatief worden gespecificeerd en de ondergeschikte moet ze volledig begrijpen. Deze praktijk moet worden gevolgd door elke manager met zijn ondergeschikte en het moet leiden tot de belangrijkste resultaatanalyses als doelen of doelen worden weergegeven in termen van resultaten. De belangrijkste resultaatanalyse moet worden teruggebracht tot schrijven.

Het bevat over het algemeen de volgende informatie:

(a) De algemene doelstellingen van de functie van de ondergeschikte.

(b) De belangrijkste resultaten die hij moet bereiken om zijn doelstellingen te bereiken.

(c) De langetermijn- en kortetermijnprioriteiten van smaken waaraan hij zich moet houden.

(d) De reikwijdte en omvang van assistentie die hij verwacht van zijn hogere en verwante afdelingsmanagers en de hulp die hij moet verlenen aan andere afdelingen.

(e) De aard van informatie en rapporten die hij zal ontvangen om zelfevaluatie uit te voeren.

(f) De normen volgens welke zijn prestaties zullen worden beoordeeld.

(vii) Beoordeling van prestaties:

Hoewel de informele beoordeling van een ondergeschikte door zijn manager bijna dagelijks wordt uitgevoerd, moet er ook periodiek naar de prestaties worden gekeken. Deze periodieke beoordelingen zijn nodig omdat prioriteiten en omstandigheden voortdurend veranderen en deze moeten voortdurend worden gecontroleerd.

Deze beoordelingen zullen de managers en ondergeschikten helpen om de doelstellingen of de methoden indien nodig aan te passen. Dit vergroot de kans op succes bij het behalen van de doelen en zorgt ervoor dat er geen verrassingen zijn bij de uiteindelijke beoordeling.

Het periodieke beoordelingsgesprek moet gebaseerd zijn op eerlijke en meetbare normen, zodat de ondergeschikten volledig op de hoogte zijn en de mate van prestaties begrijpen die ze bij elke stap hebben gemaakt.

(viii) Counseling:

De functioneringsgesprekken die periodiek worden uitgevoerd, ondersteunen de ondergeschikte bij het verbeteren van zijn prestaties in de toekomst. De overste bespreekt met de ondergeschikte de manieren en middelen om tekortkomingen in de prestaties te verwijderen en hem te adviseren hoe zijn efficiëntie kan worden verbeterd.

MBO is in feite een toekomstgericht proces en motiveert werknemers om na te denken over de toekomst in termen van 'waar ze naartoe gaan'.

De basisstappen van MBO afgeleid van de bovenstaande stappen zijn:

3. Essay over de voordelen van MBO:

Het concept van MBO is erg belangrijk in termen van de management implicaties. Naast een filosofie van management, is het een systeem dat helpt bij het synchroniseren van de doelstellingen van de individuen met de doelstellingen van de organisatie.

Wanneer het MBO systematisch en bewust wordt geïmplementeerd, heeft het de volgende voordelen:

(i) Verbeterde prestaties:

MBO is in feite een resultaatgericht proces. De belangrijkste focus ligt op het stellen en beheersen van doelen. Managers worden aangemoedigd om gedetailleerde planning te doen. Ze concentreren zich op de belangrijke taak om de prestaties te verbeteren door de kosten te verlagen en de kansen te benutten. Verbeterde planning zal leiden tot verbeterde productiviteit en meer winst.

(ii) Groter gevoel van identificatie:

De individuele leden van de organisatie hebben een groter gevoel van identificatie met de bedrijfsdoelstellingen. Met MBO zijn de ondergeschikten trots op betrokkenheid bij de organisatiedoelen. Dit verbetert hun moreel en inzet voor de organisatiedoelstellingen.

(iii) Maximale benutting van menselijke hulpbronnen:

Aangezien de doelen worden bepaald in overleg met de ondergeschikten, zijn deze moeilijker te bereiken en uitdagender dan wanneer de meerderen ze hadden opgelegd. Omdat deze doelen worden vastgesteld op basis van de specifieke capaciteiten van de ondergeschikten, krijgt deze bovendien een maximale bijdrage van hen en leidt deze tot een maximaal gebruik van menselijke hulpbronnen.

(iv) Geen rolambiguïteit:

Er is geen rol ambiguïteit of verwarring in de organisatie, omdat specifieke en duidelijke doelen worden gesteld voor de organisatie, voor de divisie voor de afdelingen en voor de individuele leden. Zowel de managers als de ondergeschikten weten wat ze moeten doen en wat van hen wordt verwacht.

(v) Verbeterde communicatie:

In MBO is er een verbeterde communicatie tussen het management en de ondergeschikten. Deze continue tweerichtingscommunicatie helpt bij het verduidelijken van eventuele onduidelijkheden, het verfijnen en wijzigen van processen of aspecten van doelstellingen.

(vi) Verbeterde organisatiestructuur:

In het mbo wordt de hele organisatiestructuur opnieuw ontworpen vanwege de herziening van functiebeschrijvingen van verschillende functies als gevolg van het opnieuw instellen van de individuele doelen. Dit alles helpt bij het verbeteren van de organisatiestructuur als een gevolg van de locatie van het probleem en zwakke delen van de organisatie.

(vii) Inrichting voor organisatorische controle:

MBO dient als een apparaat voor organisatorische controle en integratie. Als er afwijkingen worden geconstateerd tussen de werkelijke prestaties en de doelen, kunnen deze regelmatig en systematisch worden geïdentificeerd, geëvalueerd en gecorrigeerd.

(viii) loopbaanontwikkeling van de werknemers:

MBO biedt een realistische manier om trainingsbehoeften en groeimogelijkheden voor de werknemers te analyseren. Het management hecht veel belang aan de ontwikkeling van vaardigheden en capaciteiten van ondergeschikten en biedt de mogelijkheid om die gebieden te versterken die verder verfijnd moeten worden, wat leidt tot loopbaanontwikkeling van werknemers.

(ix) Resultaatgerichte prestatiebeoordeling:

Het systeem van periodieke prestatie-evaluatie laat de ondergeschikten weten hoe goed ze het doen. In het mbo wordt veel nadruk gelegd op meetbare en kwantificeerbare doelstellingen. Het resultaat is dat de beoordeling meer objectief specifiek en rechtvaardig is. Aangezien deze beoordelingsmethoden gebaseerd zijn op resultaten en niet op sommige ontastbare kenmerken, worden deze beschouwd als superieur aan de beoordelingsmethoden voor beoordeling.

(x) De motivatie van de werknemers stimuleren:

Het systeem van MBO stimuleert de motivatie van de medewerkers. Allereerst voelen ze zich gemotiveerd vanwege hun deelname aan het stellen van doelen en hebben ze grote belangstelling voor de uitvoering van de doelen die ze zelf hebben gesteld. Ten tweede kan het beoordelingssysteem zeer objectief en specifiek zijn en een sterke morele stimulans zijn.

4. Essay over de beperkingen van MBO:

Een systeem van MBO heeft bepaalde zwakheden en beperkingen. Sommige hiervan zijn inherent aan het systeem, terwijl sommige zich voordoen bij de introductie en implementatie ervan.

Enkele van de problemen en beperkingen die gepaard gaan met MBO zijn zoals hieronder uitgelegd:

(i) Gebrek aan ondersteuning van topmanagement:

In traditionele organisaties berust het gezag bij het topmanagement en stroomt het van boven naar beneden. In het mbo krijgen ondergeschikten een gelijke kans op participatie, waar het topmanagement aanstoot aan neemt. Dit systeem kan niet slagen zonder de volledige steun van het topmanagement.

(ii) Haatdragende houding van ondergeschikten:

De ondergeschikten kunnen ook boos zijn jegens het systeem van MBO.

Soms staan ​​ze tijdens het stellen van de doelen onder druk om goed met het management om te gaan en kunnen de gestelde doelen onrealistisch hoog of veel te rigide zijn. De ondergeschikten voelen zich over het algemeen achterdochtig tegenover het management en zijn van mening dat MBO een ander spel van het management is om ze harder te laten werken en meer toegewijd en betrokken te worden.

(iii) Moeilijkheden bij het kwantificeren van de doelen en doelstellingen:

Het MBO zal alleen succesvol zijn als de doelen in meetbare termen kunnen worden gesteld. Maar als de gebieden moeilijk te kwantificeren en moeilijk te evalueren zijn, is het niet mogelijk om de prestaties van de werknemers te beoordelen. Bovendien heeft MBO geen subjectiviteit bij het beoordelen van prestaties. Het beloont alleen de productiviteit zonder rekening te houden met de creativiteit van de werknemers.

(iv) Kostbaar en tijdrovend proces:

MBO is vrij duur en een tijdrovend proces. Er is veel papierwerk bij betrokken. Bovendien zijn er veel vergaderingen en moeten er te veel rapporten worden voorbereid, die de verantwoordelijkheden vergroten en de managers belasten. Om deze redenen verzetten managers zich over het algemeen tegen het MBO.

(v) Nadruk op kortetermijndoelen:

Onder MBO worden doelen slechts voor een korte periode gesteld; zeggen voor zes maanden of een jaar. Dit is vanwege de reden dat doelen kwantitatief van aard zijn, dat het moeilijk is om lange termijn planning uit te voeren.

Aangezien de prestaties van de ondergeschikte na zes maanden of een jaar moeten worden beoordeeld, hebben ze de neiging om zich te concentreren op hun onmiddellijke doelstellingen zonder zich te bekommeren om de langetermijndoelstellingen van de onderneming. Deze nadruk op kortetermijndoelen druist in tegen de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie en is geen gezond teken.

(vi) Gebrek aan voldoende vaardigheden en training:

De meeste managers hebben onvoldoende vaardigheden, kennis en training nodig voor interpersoonlijke interactie die vereist is in het MBO. Veel managers hebben de neiging om met de ondergeschikte te zitten, dicteren de doelen en doelen zonder input toegestaan ​​door de ondergeschikten en eisen vervolgens dat de doelen binnen een bepaalde tijd worden behaald.

Of de doelen realistisch zijn of niet, komt niet in beeld. In dit type omgeving is tweerichtingscommunicatie niet aanwezig en worden doelstellingen opgelegd aan de ondergeschikten. Dit vernietigt hun moraal, initiatief en prestaties.

(vii) Slechte integratie:

Over het algemeen is de integratie van het MBO met de andere systemen, zoals prognoses en budgettering, erg slecht. Dit gebrek aan integratie maakt het algehele functioneren van het systeem erg slecht.

(viii) Gebrek aan follow-up:

Onder het systeem van MBO moet de overste op het juiste moment contact opnemen met de ondergeschikte en op dat moment zal de ondergeschikte de baas precies vertellen wat er is bereikt en hoe. Als de leidinggevende de vergadering uitstelt, veroorzaakt dit hindernissen bij de succesvolle implementatie van MBO, omdat de ondergeschikte het programma ook nonchalant begint te volgen.

(ix) Moeilijkheden bij het behalen van groepsdoelen:

Wanneer doelen van een afdeling afhankelijk zijn van de doelen van een andere afdeling, is cohesie moeilijk te handhaven. In dergelijke gevallen zal het bereiken van doelen ook erg moeilijk worden.

(x) Inflexibiliteit:

MBO kan de organisatie rigide maken. Omdat de doelen na zes maanden of een jaar worden gesteld, is het misschien niet de bedoeling dat de manager tussendoor de doelen verbetert, zelfs als dat nodig is, vanwege de angst voor weerstand van de ondergeschikten. De managers moeten leren omgaan met deze situatie, omdat het soms nodig is om kortetermijndoelen te herzien om langetermijndoelstellingen te bereiken.

(xi) Beperkte toepassing:

MBO is vooral nuttig voor de leidinggevende en professionele medewerkers. Het is niet geschikt voor alle niveaus en voor iedereen vanwege de zware eisen die het stelt. Het kan alleen toepasbaar worden gemaakt wanneer zowel de ondergeschikten als de managers zich er prettig bij voelen en bereid zijn eraan deel te nemen.

(xii) Lange draagtijd:

Het kost veel tijd, soms 3-5 jaar om het MBO-programma goed en volledig uit te voeren en sommige onderzoeksstudies hebben aangetoond dat deze programma's hun invloed en potentie als een motiverende kracht over een lange tijdsperiode kunnen verliezen.

5. Essay over de suggesties voor een effectieve implementatie van MBO:

Om alle voordelen van MBO te realiseren, moeten de volgende suggesties worden geïmplementeerd:

(i) Ondersteuning en betrokkenheid van het topmanagement:

Het is essentieel dat MBO de steun en toewijding van het topmanagement heeft zonder deze ondersteuning, MBO kan nooit een succes worden. De meerderen moeten bereid zijn om afstand te doen en de autoriteit te delen met de ondergeschikten. Ze moeten de ondergeschikten beschouwen als deel van het team voor de besluitvorming.

(ii) Doeleninstelling wissen:

De doelstellingen moeten duidelijk geformuleerd zijn, realistisch en haalbaar zijn. Ze moeten duidelijk worden begrepen door alle betrokkenen. De doelen moeten niet erg hoog of erg laag zijn.

(iii) Participatieve doelen stellen:

De doelstellingen en doelen moeten worden vastgesteld met de actieve deelname van de ondergeschikten. Er moet effectieve tweerichtingscommunicatie zijn tussen de overste en de ondergeschikten om de doelen te stellen en om de problemen van de ondergeschikten te bespreken. Deze doelstellingen moeten op de juiste manier worden gecommuniceerd en duidelijk begrepen en door iedereen worden aanvaard. MBO werkt het beste als de doelen gewillig worden geaccepteerd.

(iv) Algemene filosofie van management:

MBO moet worden behandeld als een algemene managementfilosofie en de hele organisatie. Het moet niet simpelweg een evaluatie van de prestaties zijn of een divisieproces. Het zou alle oude systemen moeten veranderen en vervangen in plaats van er gewoon aan te worden toegevoegd.

(v) Decentralisatie van autoriteit:

MBO zal niet effectief zijn als de manager niet bereid is voldoende bevoegdheden aan de ondergeschikten te delegeren. De ondergeschikten die uitdagende opdrachten hebben gekregen door overleg met de overste moeten voldoende autoriteit krijgen om hun doelen te bereiken, anders zijn ze niet bereid nieuwe opdrachten te accepteren en zullen ze zich verzetten tegen het stellen van duidelijk omschreven doelen.

(vi) Revisie- en wijzigingsdoelstellingen:

De doelen moeten voortdurend worden herzien en aangepast, zoals de gewijzigde omstandigheden vereisen, om inflexibiliteit te voorkomen. De evaluatietechniek moet zodanig zijn dat alle afwijkingen vroegtijdig worden opgemerkt en gecorrigeerd.

(vii) Oriëntatie en training van leidinggevenden:

Aangezien de filosofie van MBO door de leidinggevenden moet worden geïmplementeerd, moeten zij een formele training krijgen om zowel de basis als de inhoud van het programma te begrijpen.

Ze moeten adequaat zijn georiënteerd over de waarde van MBO. Ze moeten worden getraind in het stellen van de doelen, de methoden en hulpmiddelen om deze doelen te bereiken, evaluatiemethoden en evaluatie van prestaties en voorzieningen die kunnen worden opgenomen en die kunnen worden gegeven.

(viii) Integratie van MBO-programma:

MBO kan niet worden geïmplementeerd als een geïsoleerd programma. Het moet worden geaccepteerd als een manier van leiding geven en moet worden gesynthetiseerd met het organisatorische klimaat. Alle betrokken personeelsleden moeten een duidelijk begrip hebben van hun rol, autoriteit en hun verwachtingen. Het systeem moet volledig worden geabsorbeerd door alle afdelingen en leden van de organisatie.