Empowerment van medewerkers: de basis, voordelen en kosten van empowerment van werknemers

Empowerment van werknemers: de basis, voordelen en kosten van empowerment van werknemers!

Hoewel empowermentprogramma's aanvankelijk werden toegepast in de verwerkende sector, werkt het idee ook goed voor de dienstensector, met name voor diegenen die een hoge mate van persoonlijk contact met klanten vereisen. High-contact services geven de server de mogelijkheid om de behoeften van de klant te "lezen" en om meer bevredigende ervaringen op maat te creëren.

Een deskundige, gevoelige en zorgzame serviceaanbieder kan anticiperen op de behoeften van een klant en een speciaal niveau van maatwerk bieden dat tot tevredenheid van de klant leidt. Bovendien is de kwaliteit van de dienstverlening vaak variabel en kunnen werknemers het bedrijf mogelijk helpen herstellen van serviceproblemen als er voldoende ruimte is om bevredigende oplossingen te vinden.

De geest van de empowerment-beweging is: organisaties die hun frontlijnmedewerkers in staat stellen om klanten te dienen, om beslissingen te nemen in plaats van te verwijzen naar hun supervisor, om individuele verantwoordelijkheid te tonen en bereid zijn risico's te nemen in plaats van strikt vast te houden aan procedurehandleidingen, en toegang hebben tot de informatie en technologie die nodig is om hun werk te doen.

Ook empowerment mag niet worden gezien als een vervanging voor het oplossen van problemen met kwaliteitsproblemen. De beste producten en diensten zijn die die de eerste keer goed zijn gedaan, en vertrouwen op het initiatief van werknemers om goed te presteren op slecht ontworpen producten is duur en zal op de lange termijn waarschijnlijk niet aan klanten voldoen.

Empowerment in servicebedrijven heeft de neiging zich te concentreren op het ontwikkelen van een bedrijfscultuur en organisatiestructuur waarin medewerkers in de frontlinie graag hun taken uitvoeren om de klanten tevreden te stellen door naar hun beste inschatting oplossingen te maken die voldoen aan de klant en het belang van het bedrijf zijn.

"De piramide omkeren" is een uitdrukking die vaak wordt gebruikt om het verschil te beschrijven tussen de benadering van empowerment en traditionele managementstijlen. In een klassieke hiërarchische organisatie stromen orders van de top van de organisatie en worden ze uitgevoerd door de mensen "onderaan". Ze hebben weinig vrijheid bij het veranderen van diensten omdat de expertise, en dus de beslissingsbevoegdheid, geacht wordt te verblijven op de top van de organisatie.

In een gemachtigde organisatie is de hiërarchie (vaak getekend als een piramide) omgekeerd. Het dienen van klanten wordt beschouwd als de belangrijkste functie in de organisatie, en de mensen aan de frontlinie die het leveren, worden beschouwd als de belangrijkste mensen.

Ze hebben training nodig om hun werk te doen, maar eenmaal opgeleid in hun werk en de doelen van de organisatie krijgen ze de autoriteit om te doen wat nodig is om de klant te dienen. De rol van het management in deze structuur is dat van facilitator om de dienstverleners te ondersteunen met de nodige middelen, waaronder informatie, training en andere tools die nodig zijn om de best mogelijke taak te vervullen om de klanten tevreden te stellen.

Voordelen van empowerment:

Verschillende soorten voordelen komen voort uit het succesvol versterken van het personeel:

1. Meer medewerkerstevredenheid:

Voorstanders van empowerment staan ​​erop dat werknemers een verschil willen maken en zich gerespecteerd voelen. Mensen willen een gevoel van controle hebben zodat ze persoonlijke trots kunnen zijn op de resultaten van hun harde werk. Nobele ambitie, maar wat levert het bedrijf op?

Eigenlijk genoeg. Naast het feit dat dergelijke werknemers waarschijnlijk productiever zijn en klanten een veel bevredigendere service bieden, kunnen enorme kostenbesparingen worden gerealiseerd door een lager ziekteverzuim en minder personeelsverloop. In industrieën waar de kosten voor het aannemen en trainen van servicemedewerkers hoog zijn, kan dit een aanzienlijk effect hebben op de winst.

2. Grotere klanttevredenheid:

Medewerkers die zich identificeren met de doelen van hun bedrijf, bieden eerder een attente, persoonlijke service. Als medewerkers de autoriteit hebben om snel te reageren op de speciale behoeften van een klant, kunnen ze de klanttevredenheid verhogen of problemen voorkomen, door het moment van de waarheid aan te passen om de klant de eerste keer te verheugen. Wanneer zich echter problemen voordoen, kan het vermogen om problemen met de sport op te lossen een potentieel boze klant veranderen in een loyale klant.

Een lager personeelsverloop kan ook een bron van verbeterde klanttevredenheid zijn. Veel klanten in het retailbankbedrijf geven er bijvoorbeeld de voorkeur aan om persoonlijke relaties met bankmedewerkers te ontwikkelen, aan wie ze advies kunnen vragen of een oproep kunnen doen om problemen op te lossen. Banken met een hoog personeelsverloop hebben de neiging om dergelijke klanten te vervreemden.

3. Goede ideeën voor verbetering:

Frontlinierservicemedewerkers weten uit ervaring welk beleid en welke procedures werken en welke niet werken. Ze kunnen ook goede ideeën hebben om dingen beter te doen. Als ze echter niet geloven dat er naar hen geluisterd en serieus genomen zal worden, is het onwaarschijnlijk dat ze hun ideeën gaan gebruiken om hun ideeën te communiceren. Een van de hoekstenen van empowerment is open communicatie tussen de frontlinie en het management. Bedrijven die profiteren van deze waardevolle hulpbron zijn veel beter af dan degenen die oplossingen van de top afdwingen.

4. Verbeteringen in kostenbesparingen en productiviteit:

De aantrekkingskracht van empowerment voor veel bedrijven is de potentiële financiële voordelen. Toegewijde werknemers werken harder dan degenen die zich niets aantrekken van hun werk. Onderzoek heeft aangetoond dat als superieuren macht en controle delen met hun ondergeschikten, de effectiviteit van de organisatie toeneemt.

Medewerkers die zo bevoegd zijn, hebben geen constant toezicht nodig, waardoor sommige managementniveaus overbodig zijn. Deze langetermijnvoordelen nemen een aanzienlijke investering in tijd en geld om te bereiken. Bedrijven die halfslachtige inspanningen leveren voor empowerment in de hoop snel winst te kunnen realiseren, zijn gedoemd te mislukken.

Kosten van empowerment:

In sommige gevallen kunnen compensatiekosten opwegen tegen de voordelen:

1. Rekruterings- en opleidingskosten:

Empowerment stelt nieuwe eisen aan werknemers. Ze zijn verantwoordelijk voor het bepalen van de behoeften van de klant en bij het tonen van initiatief om serviceproblemen op te lossen. Niet iedereen wil deze verantwoordelijkheden of is in staat om de vereiste taken uit te voeren. Werving moet worden georganiseerd om mensen te identificeren en aan te trekken die zullen gedijen in een gemachtigde organisatie.

Dit proces is duurder dan standaard recruitment. Na de aanwerving hebben werknemers in een gemachtigde organisatie training nodig om ervoor te zorgen dat ze het bedrijf en zijn producten, hun rollen en de beperkingen van hun discretie begrijpen en over de teamwork- en communicatievaardigheden beschikken die nodig zijn om effectief in een dergelijke cultuur te werken. Deze opleidingskosten zijn ook veel hoger dan die van een niet-bekrachtigde werknemer.

2. Loonkosten:

Het inhuren en behouden van medewerkers met het initiatief en de vaardigheden om succesvol te werken in een zichzelf versterkende organisatie, kan hogere lonen vereisen. Ook betekent de hogere opleidingskosten voor werknemers dat het gebruik van tijdelijke werknemers vaak niet praktisch is, en daarom kan het nodig zijn om een ​​groter, periodiek onderbenut, opgeleid personeelsbestand te behouden.

3. De kosten van fouten:

Empowerment betekent ook dat ze fouten mogen maken, wat ook kostbaar kan zijn. Medewerkers zijn bijvoorbeeld overdreven genereus naar benadeelde klanten wanneer ze de organisatie helpen om van fouten te herstellen.

Om medewerkers in staat te stellen, moet het bedrijf fouten als leerervaringen absorberen in plaats van ze als reden te gebruiken om 'de schuldigen te straffen'. Het is de rol van training om het optreden van dergelijke beoordelingsfouten in de toekomst te verminderen.

4. Service-inefficiënties en ongelijkheden:

De vermindering van standaardisatie en toename van de discretie van de werknemers die empowerment met zich meebrengt, kan ook leiden tot een slechte wil en claims van oneerlijkheid als klanten het gevoel hebben dat sommige servers genereuzer of hulpvaardig of accommoderend zijn dan andere. De persoon aan de vliegticketbalie die extra tijd krijgt om een ​​speciaal verzoek aan te nemen om zijn vlucht om te leiden, kan blij zijn met de attente en vindingrijke agent.

De lange rij mensen die achter hem wachten op service is misschien minder enthousiast. Soms willen klanten een machinaal systeem dat veel klanten efficiënt vervoert. Onder deze omstandigheden accepteren klanten beperkte opties als afweging voor probleemloos uitgevoerde bewerkingen. Als het planningsproces eenmaal het juiste serviceniveau voor de strategische positionering van het bedrijf heeft bepaald, moeten de grenzen van het beoordelingsvermogen van de medewerker duidelijk worden uitgelegd in trainingssessies.

5. Rolstress voor medewerkers:

Wanneer werknemers bevoegd zijn, moeten middenmanagers de transformatie uitvoeren van supervisor van eerstelijnswerknemers naar een facilitator, motivator en coach van frontlijnwerkers. Dit kan voor veel managers een zeer moeilijke, zelfs bedreigende verandering worden. Frontliniearbeiders voelen ook stress, omdat ze nu moeten leren om een ​​oordeel te vellen tussen alternatieven die klanten tevreden stellen versus die welke de winst van het bedrijf beschermen.