Besluitvorming: 7 stappen betrokken bij besluitvorming

De zeven belangrijkste stappen in het besluitvormingsproces zijn: 1. Definiëren van het probleem, 2. Analyse van het probleem, 3. Ontwikkeling van alternatieve oplossingen, 4. Selecteren van het beste type alternatief, 5. Implementatie van de beslissing, 6. Follow-up, 7. Monitoring en feedback!

Besluitvorming betreft de selectie van een alternatieve handelwijze uit twee of meer alternatieve handelwijzen.

Juist het kan worden vermeld als een activiteit om keuzes te maken.

Deze stappen kunnen worden uitgelegd als onder:

1. Definieer het probleem:

De eerste en de belangrijkste stap in het besluitvormingsproces zijn om het echte probleem te definiëren. Een probleem kan worden uitgelegd als een vraag voor en een passende oplossing. De manager moet kritieke of strategische factoren in overweging nemen bij het definiëren van het probleem. Deze factoren zijn in feite obstakels voor het vinden van de juiste oplossing. Deze staan ook bekend als beperkende factoren.

Als een machine bijvoorbeeld niet meer werkt vanwege de niet-beschikbaarheid van schroeven, is schroef in dit geval de beperkende factor. Evenzo is lont een beperkende of kritische factor in huisverlichting. Hoewel er een alternatieve of waarschijnlijke oplossing voor het probleem wordt gekozen, geldt dat hoe meer de besluitvorming rekening houdt met factoren die beperkend of kritiek zijn voor de alternatieve oplossingen, des te gemakkelijker het wordt om de beste beslissing te nemen.

Andere voorbeelden van kritieke of beperkende factoren kunnen materialen, geld, leidinggevende vaardigheden, technische knowhow, moreel van medewerkers en klantvraag, politieke situatie en overheidsvoorschriften, etc. zijn.

2. Analyse van het probleem:

Nadat het probleem is gedefinieerd, is de volgende belangrijke stap een systematische analyse van de beschikbare gegevens. De juiste beslissingen zijn gebaseerd op de juiste verzameling, classificatie en analyse van feiten en cijfers.

Er zijn drie principes met betrekking tot de analyse en classificatie zoals hieronder uitgelegd:

(i) De toekomst van het besluit. Dit betekent hoe lang, de beslissing van toepassing zal zijn op een gedragslijn.

(ii) De impact van beslissingen op andere functies en gebieden van het bedrijf.

(iii) De kwalitatieve overwegingen die in beeld komen.

3. Ontwikkeling van alternatieve oplossingen:

Nadat het probleem is gedefinieerd en geanalyseerd, is de volgende stap het ontwikkelen van alternatieve oplossingen. Het belangrijkste doel van het ontwikkelen van alternatieve oplossingen is om de best mogelijke beslissing te nemen uit de beschikbare alternatieve handelwijzen. Bij het ontwikkelen van alternatieve oplossingen ziet de manager creatieve of originele oplossingen voor de problemen.

In moderne tijden zijn de technieken van operationeel onderzoek en computertoepassingen enorm nuttig bij het ontwikkelen van alternatieve handelwijzen.

4. Het beste type alternatief selecteren:

Na het ontwikkelen van verschillende alternatieven, moet de manager het beste alternatief selecteren. Het is geen gemakkelijke taak.

De volgende zijn de vier belangrijke punten waarmee u rekening moet houden bij het selecteren van het beste uit verschillende alternatieven:

(a) Risico-element dat betrokken is bij elke actie tegen de verwachte winst.

(b) Besparing van inspanning bij elk alternatief, dwz het behalen van de gewenste resultaten met de minste inspanningen.

(d) De definitieve selectie van beslissingen wordt ook beïnvloed door de beperkte middelen waarover wij beschikken. Human resources zijn altijd beperkt. We moeten de juiste soort mensen hebben om onze beslissingen uit te voeren. Hun kaliber, begrip, intelligentie en vaardigheid bepalen uiteindelijk wat ze wel en niet kunnen doen.

5. Uitvoering van de beslissing:

Onder deze stap moet een manager de geselecteerde beslissing in werking stellen.

Voor een juiste en effectieve uitvoering van de beslissing zijn drie dingen van groot belang, dwz

(a) Juiste en effectieve communicatie van beslissingen aan de ondergeschikten. Beslissingen moeten op duidelijke, beknopte en begrijpelijke wijze worden meegedeeld.

(b) Acceptatie van de beslissing door de ondergeschikten is belangrijk. Groepsparticipatie en betrokkenheid van de werknemers zullen de vlotte uitvoering van beslissingen vergemakkelijken.

(c) Juiste timing bij het uitvoeren van een beslissing minimaliseert de weerstand tegen verandering. Bijna elke beslissing introduceert een verandering en mensen aarzelen om een verandering te accepteren. Implementatie van de beslissing op het juiste moment speelt een belangrijke rol bij de uitvoering van de beslissing.

6. Follow-up:

Een opvolgingssysteem zorgt voor het bereiken van de doelstellingen. Het wordt uitgeoefend door controle. Eenvoudig gezegd is het bezig met het proces van het controleren van de juiste uitvoering van de beslissing. Follow-up is onmisbaar om de beslissingen zo snel mogelijk te wijzigen en te verbeteren.

7. Monitoring en feedback:

Feedback biedt de mogelijkheid om de effectiviteit van de geïmplementeerde beslissing te bepalen. Indien mogelijk moet een mechanisme worden opgezet dat periodieke rapportages over het succes van de implementatie bevat. Bovendien dienen de mechanismen ook te dienen als een instrument van "preventief onderhoud", zodat de problemen kunnen worden voorkomen voordat ze zich voordoen.

Volgens Peter Drucker moet het bewakingssysteem zodanig zijn dat de manager zichzelf kan gaan zoeken naar informatie uit de eerste hand, wat altijd beter is dan de geschreven rapporten of andere tweedehands bronnen. In veel situaties worden computers echter zeer succesvol gebruikt bij het monitoren, omdat het proces voor het ophalen van informatie zeer snel en nauwkeurig is en in sommige gevallen de zelfcorrectie onmiddellijk plaatsvindt.