Kostenbeheersing: betekenis, hulpmiddelen, technieken en inschatting van kostenbeheersing

Kostenbeheersing door management betekent een zoektocht naar betere en meer economische manieren om elke operatie te voltooien. Kostenbeheersing is eenvoudigweg het voorkomen van afval binnen de bestaande omgeving. Deze omgeving bestaat uit overeengekomen werkmethoden waarvoor normen zijn ontwikkeld.

Kostenbeheersing, reductie en inschatting in het bedrijfsleven!

Betekenis :


Bedrijven richten zich op het produceren van het product tegen de minimale kosten. Het is noodzakelijk om het doel van winstmaximalisatie te bereiken. Het succes van financieel management wordt beoordeeld aan de hand van de actie van de bedrijfsleiders bij het beheersen van de kosten. Dit heeft geleid tot de opkomst van kostenberekeningssystemen.

Inhoud:

1. Betekenis

2. Hulpmiddelen voor kostenbeheersing

3. Variantieanalyse

4. Ratioanalyse:

5. Belangrijke technieken voor kostenbeheersing

6. Kostenreductie

7. Economische waarde

8. Kostenraming

Kostenbeheersing door management betekent een zoektocht naar betere en meer economische manieren om elke operatie te voltooien. Kostenbeheersing is eenvoudigweg het voorkomen van afval binnen de bestaande omgeving. Deze omgeving bestaat uit overeengekomen werkmethoden waarvoor normen zijn ontwikkeld.

Deze standaarden kunnen op verschillende manieren worden uitgedrukt, van brede budgetniveaus tot gedetailleerde standaardkosten. Kostenbeheersing is de procedure waarbij feitelijke resultaten worden vergeleken met de norm, zodat afval kan worden gemeten en passende maatregelen kunnen worden genomen om de activiteit te corrigeren.

Kostenbeheersing wordt gedefinieerd als de regulering door uitvoeringshandelingen van de kosten van het besturen van een onderneming. Kostenbeheersing is gericht op het realiseren van het doel van de verkoop. Kostenbeheersing houdt normen in. Van het bedrijf wordt verwacht dat het zich aan de normen houdt.

Afwijkingen van feitelijke prestaties van de standaarden worden geanalyseerd en gerapporteerd en er worden corrigerende acties ondernomen. Kostenbeheersing ligt in het heden en verleden. Kostenbeheersing wordt toegepast op zaken met normen. Het streeft naar het bereiken van de laagst mogelijke kosten onder de bestaande omstandigheden. Kostenbeheersing is een preventieve functie.

Aspecten van kostenbeheersing:

Kostenbeheersing omvat de volgende stappen en behandelt verschillende aspecten van management. Het moet op de volgende manier worden gebracht:

(i) Planning:

Aanvankelijk wordt een plan of reeks doelen vastgesteld in de vorm van begrotingen, normen of schattingen.

(ii) Communicatie:

De volgende stap is om het plan te communiceren aan degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het plan.

(iii) Motivatie:

Nadat het plan in werking is gesteld, begint de evaluatie van de uitvoering. De kosten worden vastgesteld en informatie over prestaties wordt verzameld en gereputeerd. Het feit dat de kosten worden gerapporteerd voor het evalueren van de prestaties fungeert als een stimulerende factor.

(iv) Beoordeling:

Er moet een vergelijking worden gemaakt met de vooraf bepaalde doelen en de werkelijke prestaties. Tekorten worden genoteerd en er wordt een discussie gestart om tekortkomingen te verhelpen.

(v) Besluitvorming:

Ten slotte worden de gemelde varianties ontvangen. Corrigerende acties en herstelmaatregelen worden genomen of de reeks doelen wordt herzien, afhankelijk van het inzicht van de administratie in het probleem.

Het beheer en de controle van de middelen die in de meeste commerciële organisaties worden gebruikt laat veel te wensen over. Afval groeit met zo'n enorme snelheid dat het een nieuwe industrie heeft voortgebracht voor recycling en extractie van nuttige materialen.

Materialen worden op een aantal manieren verspild, zoals afvalwater, breuk, verontreiniging, inefficiënte opslag, slecht vakmanschap, lage kwaliteit, opstuwing en veroudering. Al deze dragen bij aan aanzienlijk hogere materiaalkosten en alles kan worden gecontroleerd door efficiënte werkmethoden en effectieve controle.

Voordelen van kostenbeheersing:

Kostenbeheersing heeft de volgende voordelen:

(i) Het helpt het bedrijf zijn winstgevendheid en concurrentievermogen te verbeteren.

(ii) Zonder kostenbeheersing kunnen de winsten drastisch worden verlaagd, ondanks een groot en toenemend verkoopvolume.

(iii) Het is onmisbaar voor het bereiken van een hogere productiviteit.

(iv) Kostenbeheersing kan een bedrijf ook helpen zijn kosten te verlagen en zo zijn prijzen te verlagen.

(v) Als de prijs van het product stabiel en redelijk is, kan het een hogere verkoop handhaven en daarmee werkgelegenheid creëren.

Hulpmiddelen voor kostenbeheersing:


Controle heeft een regulerend effect. Voor betere prestaties en betere resultaten zijn bepaalde controlemiddelen ontwikkeld. Dit worden controletechnieken genoemd.

Er worden hoofdzakelijk twee soorten standaarden vastgesteld om de kosten te beheersen:

(i) Extern

(ii) Intern

Externe standaarden worden toegepast voor het vergelijken van prestaties met andere organisaties. De externe standaarden die worden gebruikt voor het vergelijken van de kostenprestaties met de andere onderneming, nemen de vorm aan van een reeks kostenratio's.

Interne standaarden worden daarentegen gebruikt voor de evaluatie van intrafaciele kostenelementen zoals materialen, arbeid, etc.

De interne normen die worden gebruikt voor kostenbeheersing zijn:

(i) Begrotingscontrole

(ii) Standaardkosten

(i) Begrotingscontrole:

Begrotingscontrole is afgeleid van het concept en het gebruik van budgetten. Een budget is een verwachte financiële staat van baten en lasten voor een bepaalde periode. Budgettering verwijst naar het formuleren van een plan voor een gegeven periode in numerieke termen. Begrotingscontrole is dus een systeem dat budgetten gebruikt als middel om volledige aspecten van organisatorische activiteiten of delen daarvan te plannen en te controleren.

Volgens Floyd H. Rowland en William. H. Barr, "Begrotingscontrole is een beheersinstrument dat wordt gebruikt om de bedrijfsvoering te plannen, uit te voeren en te controleren. Als een nadere toelichting stelt het vooraf bepaalde doelstellingen vast en biedt het de basis voor het meten van de prestaties ten opzichte van deze doelstellingen. "

George R. Terry heeft budgetbeheersing gedefinieerd als "een proces van het vergelijken van de werkelijke resultaten met de overeenkomstige budgetgegevens om de prestaties goed te keuren of de verschillen te verhelpen door de begrotingsramingen aan te passen of de oorzaak van het verschil te corrigeren".

De bovenstaande definities wijzen erop dat budgettering een hulpmiddel is bij planning en controle.

Kenmerken van budgettaire controle:

(i) Begrotingscontrole stelt een plan of prestatiedoelstelling vast.

(ii) Het probeert de uitkomsten van activiteiten in gekwantificeerde termen te meten.

(iii) Het probeert de aandacht van het management op de afwijking tussen te richten

Wat is gepland en wat wordt bereikt zodat de nodige acties kunnen worden ondernomen.

Kenmerken van budgettaire controle:

Begrotingscontrole leidt tot een maximaal gebruik van middelen. Het helpt ook bij de coördinatie. Zo kan budgettaire controle vijf belangrijke rollen spelen in een organisatie.

Het volgende zijn de kenmerken van budgettaire controle:

(i) Planning:

Begrotingscontrole dwingt managers om hun activiteiten van elk departement van de onderneming te plannen. Aangezien begrotingscontrole zich bezighoudt met concrete, numerieke doelen, laat het geen onduidelijkheid over de doelstellingen. Het leidt tot een voorzichtige benutting van middelen, omdat het een rigide controle houdt op activiteiten in de organisatie. Het draagt ​​ook indirect bij aan de managementplanning op hogere niveaus.

(ii) Coördinatie:

Begrotingscontrolesysteem bevordert de samenwerking tussen verschillende afdelingen in de organisatie. Het systeem stimuleert de uitwisseling van informatie tussen verschillende eenheden van de organisatie. Het systeem bevordert evenwichtige activiteiten in de organisatie.

(iii) Opname:

Begrotingscontrole maakt het mogelijk up-to-date records bij te houden van alle activiteiten van de business unit als geheel. Een budget kan worden gedefinieerd als een numerieke verklaring die de plannen, het beleid en de doelen weergeeft.

(iv) Controle:

Budgettaire controle als een controle-apparaat is zeer exact, nauwkeurig en nauwkeurig. Het lokaliseert elke afwijking tussen gebudgetteerde normen en daadwerkelijke prestaties. Het wijst ook op de redenen die verantwoordelijk kunnen zijn voor de afwijking tussen budget en feitelijk.

(v) Corrigerende acties:

Begrotingscontrole zorgt voor corrigerende acties als basis voor afwijkingen voor betere resultaten. Het helpt bij het op gecoördineerde wijze aansturen, begeleiden, begeleiden en superviseren, zodat dit de algemene prestaties van de business unit verbetert.

Voordelen van budgettaire controle:

De belangrijkste voordelen van het begrotingscontrolesysteem zijn:

(i) Begrotingscontrole integreert en brengt alle activiteiten van de onderneming samen, van planning tot controlling.

(ii) Begrotingscontrole biedt een maatstaf waaraan actuele resultaten kunnen worden vergeleken.

(iii) Begrotingscontrole biedt een duidelijke definitie van de doelstellingen en het beleid van de onderneming.

(iv) Begrotingscontrole is een nuttig hulpmiddel bij het plannen van de winst.

(v) Begrotingscontrole helpt bij het elimineren of verminderen van onproductieve activiteiten en het minimaliseren van verspilling.

(vi) Begrotingscontrole maakt iedereen verantwoordelijk voor zijn werk, aangezien het de verantwoordelijkheid voor uitvoeringen definieert.

(vii) Begrotingscontrolesysteem fungeert als basis voor interne audit door een methode te bieden voor voortdurende beoordeling van prestaties.

Hoofdkenmerken van het begrotingscontrolesysteem:

Het conventionele budgetteringssysteem geeft een beeld van de uitgaven die in het verleden zijn gedaan. Naarmate een bedrijf zich meer gaat interesseren voor kostenreductie en controle, wordt de boekhoudkundige manager gedwongen minder geïnteresseerd te raken in het verleden 'en is hij meer geïnteresseerd in de toekomst.

Het budget is een toekomstplan en als zodanig een basis voor kostenbeheersing op de lange termijn. Het management kan verschillende kostenbesparingsmaatregelen nemen, maar zonder budgettaire controle kan er geen proces op lange termijn plaatsvinden. De meeste managers zijn van mening dat budgettaire controle tijd en geld kost, maar het is effectief in het bewerkstelligen van kostenverbetering.

Managers moeten niet vergeten dat de budgettaire controle slechts een hulpmiddel is en niet het management vervangt. Rekening houdend met de beperkingen van de begrotingscontrole, moet deze voor elke taak worden ontworpen. Begrotingscontrole is niet alleen het hulpmiddel van de budgethouder, maar het is de tool van iedereen.

Begrotingsvoorbereiding en -administratie moeten volledig worden ondersteund door het topmanagement. Als het topmanagement aanmoedigt, zal het budget het meest effectief zijn.

Er moeten begrotingsramingen worden opgesteld door de leidinggevenden die verantwoordelijk worden gehouden voor de uitvoering.

Een andere methode om budgetten effectief te maken, is ervoor te zorgen dat alle managers deelnemen aan de budgetvoorbereiding.

Managers moeten snel informatie krijgen wanneer de werkelijke prestaties afwijken van de prognoseprestaties. Dit betekent dat de feitelijke voortgang in elke fase aan de manager bekend moet worden gemaakt.

Nog een andere methode om budget effectief te maken, is dat het niet meer zou moeten kosten om te werken dan het waard is.

Ten slotte moeten de vastgestelde normen gemakkelijk kunnen worden vertaald voor metingen.

Beperkingen van begrotingscontrole:

Hoewel budgettaire controle het management veel te bieden heeft bij het plannen, controleren en coördineren van de activiteiten van een organisatie, is het geen fool-proof systeem. Het heeft zijn eigen beperkingen. Daarom moeten managers goed op de hoogte zijn van deze problemen om adequate voorzorgsmaatregelen te nemen om de impact te minimaliseren.

(i) Het grootste probleem bij de begrotingscontrole komt door onzekerheid over de toekomst. Het is een bekend feit dat begrotingen op een bepaalde manier worden geformuleerd op basis van aannames voor toekomstige gebeurtenissen.

(ii) Het begrotingsprogramma duurt lang om een ​​redelijk goed systeem van begrotingscontrole te ontwikkelen.

(iii) De rol van het begrotingscontrolesysteem in de planning wordt soms overdreven benadrukt. Elke afwijking van gebudgetteerde cijfers wordt met minachting bekeken. Deze inflexibiliteit draagt ​​negatief bij aan de organisatiedoelstellingen.

(iv) De effectiviteit van de begroting hangt grotendeels af van de toewijding en coördinatie van het topmanagement.

(v) Begrotingscontrolesysteem vereist veel papierwerk dat het technisch personeel altijd kwalijk neemt.

(vi) Begrotingscontrole kan van invloed zijn op het moreel van de organisatie. Managers kunnen een defensieve houding aannemen en dit kan vele soorten problemen en conflicten in de organisatie veroorzaken.

Soorten budgetten:

Elke bedrijfseenheid heeft verschillende plannen, zoals productieplan, verkoopplan, financieel plan en dergelijke. Wanneer de plannen van tevoren worden geprojecteerd, worden ze budgetten genoemd.

De budgetten kunnen op de volgende basis worden ingedeeld:

(i) Dekking van functies: hoofdbudget en functionele begroting.

(ii) Aard van de activiteiten: kapitaalbegroting en inkomstenbudget.

(iii) Periode: lange termijn begroting en korte termijn begroting.

(iv) Flexibiliteit: vast budget en flexibel budget.

(v) Voorbereiding van budgetmethoden: prestatiebudget en nul-budget.

Ze worden uitgelegd als onder:

(a) Masterbegroting en functionele begroting:

Het hoofdbudget is het samenvattingsbudget dat alle soorten budgetten dekt, zoals verkoop, productie, kosten, winst en winstbestemming, en belangrijke financiële ratio's. Dit is dus niets anders dan de gerichte winst- en verliesrekening en de balans van de organisatie.

De functionele budgetten hebben een aantal classificaties, afhankelijk van het type uitgevoerde functies en de budgetteringspraktijken die door een organisatie zijn vastgesteld. Daarom kan er budget zijn voor elke belangrijke functie en subfunctie zoals materiaalbudget, productiebudget, financieel budget, marketingbudget, verkoopbudget, onderzoeks- en ontwikkelingsbudget, personeelsbudget en dergelijke.

(b) Kapitaalbudget en inkomstenbudget:

Bedrijfsactiviteit omvat twee processen:

(i) Het creëren van faciliteiten voor het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten; en (ii) de activiteiten uitvoeren. Begroting met betrekking tot de eerste wordt kapitaalbegroting genoemd en de laatste wordt inkomstenbudget genoemd.

(c) Vaste en flexibele budgetten:

Er wordt een vast budget opgesteld voor een specifiek outputniveau en het maakt zich niet druk over de veranderingen in het activiteitsniveau van het bedrijf. Vaste budgetten worden kortetermijnbudgetten genoemd. Een flexibel budget wordt ook wel variabele begroting genoemd. In het flexibele budget is voorzien in veranderingen in de productieniveaus van het bedrijf. Flexibel budget is aanpasbaar aan veranderingen in bedrijfsomstandigheden.

(d) Prestatiebudget:

Een prestatiebudget is een input-outputbudget of een budget voor kosten en resultaten. Het toont de kosten die overeenkomen met de werking. Het concept van prestatiebudgettering ontstond rond de jaren zestig in de VS toen defensiebegroting leidde tot het denken aan manieren en middelen om outputs aan inputs te koppelen.

Nadien werd dit nogal populair in veel overheidsafdelingen buiten de Verenigde Staten. Nu wordt het gebruikt in zakelijke en andere organisaties naast overheidsdiensten. Het benadrukt niet-financiële prestatiemetingen die kunnen worden gerelateerd aan financiële maatregelen bij het verklaren van wijzigingen en afwijkingen van geplande prestaties.

Het conventionele budget is niet effectief omdat de betrokken afdeling niet van uitgaven met prestaties houdt. Het prestatieaspect is side-tracked in alle sectoren van de overheid of de sector van de publieke sector. Het is daarom noodzakelijk om budgetten voor prestaties te hebben. In het prestatiebudget heeft elke bestedingspost betrekking op een specifieke prestatie.

Prestatiebudgettering resulteert in het volgende:

(i) Het meet de voortgang in de richting van langetermijndoelstellingen.

(ii) Het maakt een effectievere prestatie-audit mogelijk.

(iii) Het correleert de financiële en fysieke aspecten van elk programma.

(iv) Het vergemakkelijkt een betere waardering en beoordeling van organisatorische activiteiten door het topmanagement.

(v) Het verbetert de budgetformulering, beoordeling en besluitvorming op alle niveaus van de organisatie.

(vi) Om het belangrijkste facet van budgettering te bereiken, dat wil zeggen, controle over de prestaties in termen van fysieke eenheid en de gerelateerde kosten.

(vii) Het maakt het mogelijk om voldoende prestatiemaatstaven te vinden om voldoende alle belangrijke variabelen te vertegenwoordigen bij het bepalen van de kosten van een activiteit.

(e) nulgestabiliseerde budgettering:

Zero-Base budgettering werd oorspronkelijk ontwikkeld door de Texas Instruments of USA in 1971. Vervolgens werd het in 1973 toegepast door de staat Georgia. Sindsdien is het gebruikt door een aantal staten en bedrijfsorganisaties in de VS en andere landen. .

Het belangrijkste element bij zero-base budgettering is de toekomstige objectieve oriëntatie van doelstellingen uit het verleden. Bij de nul-budgettering wordt verondersteld dat het budget voor het volgende jaar nul is en de vraag naar het project begint. Het vereist van elke manager dat hij zijn hele budget in detail vanaf nul rechtvaardigt, op nulbasis.

De last van de uitvoering verschuift naar elke manager en hij moet de vraag naar geld rechtvaardigen. Een dergelijke analyse geeft aan welke activiteiten belangrijk zijn en welke onbelangrijk zijn. Onbelangrijke activiteiten worden geëlimineerd of productief en winstgevend gemaakt. Nul-basebudgettering helpt dus bij het kiezen van die activiteiten die essentieel en belangrijk zijn.

Basisstappen voor budgettaire nulstelling:

Het proces van zero-base budgettering omvat de vier basisstappen:

(i) Identificatie van beslissingseenheden.

(ii) Analyse van elke beslissingseenheid in de context van het totale beslissingspakket.

(iii) Evaluatie en rangschikking van alle beslissingseenheden om het budgetverzoek te ontwikkelen.

(iv) Toewijzing van middelen aan elke eenheid op basis van rangorde.

Voordelen van zero-base-budgettering:

De voordelen van de nul-budgettering zijn:

(i) Effectieve toewijzing van middelen.

(ii) Identificatie van verouderde operaties.

(iii) Effectieve middelen om kosten te beheersen.

(iv) Verbetering van de productiviteit en kosteneffectiviteit.

(v) Betere focus op organisatiedoelstellingen.

(vi) Tijdsbesparing van het topmanagement.

(vii) Verwijdering van onnodige activiteiten.

(ii) Standaardcalculatie:

Standaardcalculatie is een van de meest gebruikte systemen voor kostenbeheersing. Het is gericht op het vaststellen van prestatienormen en streefkosten die moeten worden bereikt onder bepaalde gegeven werkomstandigheden. Het is een vooraf bepaalde kostprijs die bepaalt wat elk product of elke dienst in bepaalde situaties zou moeten kosten.

Standaardkosten worden gedefinieerd als de voorbereiding en het gebruik van standaardkosten, de vergelijking met de werkelijke kosten en de meting en analyse van varianties naar hun oorzaken en punten van incidentie. Standaardkosten moeten worden verkregen onder efficiënte bedrijfsvoering.

Het begint met een schatting van wat een product tijdens een toekomstige periode zou moeten kosten, gezien de redelijke efficiëntie. Standaardkosten worden vastgesteld door informatie verzameld uit verschillende bronnen binnen het bedrijf samen te brengen.

De mate van succes wordt gemeten door een vergelijking van de werkelijke prestaties en standaardprestaties. Als de standaard materiaalinvoer voor een eenheid van productie bijvoorbeeld Rs is. 500 en de werkelijke kosten zijn Rs 475 en dan de variantie van Rs. (-) 25 is de maatstaf voor de prestaties, waaruit blijkt dat de feitelijke prestaties een verbetering ten opzichte van de standaard zijn.

Deze vergelijking van werkelijke kosten met standaardkosten helpt bij het vaststellen van de verantwoordelijkheid voor niet-standaardprestaties en vestigt de aandacht op gebieden waar kostenverbetering moet worden gezocht door de bron van verlies en inefficiëntie te tonen.

Basisvereisten voor het gebruik van standaardcalculatie:

De basisvereisten zijn de volgende:

(i) Het vermogen om een ​​zinvolle standaard vast te stellen.

(ii) Een systeem voor het meten van werkelijke hoeveelheden en kosten op hetzelfde niveau als de standaardkosten en hoeveelheden.

(iii) De faciliteiten om varianties in de tijd te berekenen, waardoor corrigerende maatregelen kunnen worden genomen.

Voordelen van standaardcalculatie:

Standaardcalculatie heeft de volgende voordelen:

(i) Het helpt bij het vaststellen van een maatstaf waarmee de efficiëntie van prestaties wordt gemeten die helpt controle uit te oefenen.

(ii) Het geeft aan hoe het duidelijke doel moet worden bereikt door stimulansen en motivatie te bieden om te werken.

(iii) Het biedt het management de basisinformatie voor het vaststellen van de verkoopprijs, verrekenprijzen, enz.

(iv) Het vergemakkelijkt delegatie van autoriteit en fixatie van verantwoordelijkheid.

(v) Het helpt bij het bereiken van een optimale benutting van de plantcapaciteit.

(vi) Het biedt middelen voor kostenvermindering.

(vii) Variantieanalyse en rapportage zijn nuttig voor het nemen van corrigerende maatregelen.

Beperkingen van standaardcalculatie:

Hoewel deze methode verschillende voordelen oplevert, zijn er bepaalde problemen die hieronder worden opgesomd:

(i) Toepassing van standaardkosten is in de praktijk tamelijk moeilijk.

(ii) Vaak worden standaarden na verloop van tijd rigide en houden ze geen gelijke tred met veranderingen in omstandigheden.

(iii) Als de normen verouderd, los, onnauwkeurig en onbetrouwbaar zijn, zijn ze schadelijker.

(iv) De normen die zijn vastgesteld zijn hoger dan redelijk, ze fungeren als ontmoedigende factor.

(v) Wanneer er willekeurige factoren zijn, is het moeilijk de variantie correct uit te leggen.

(vi) Standaardkosten kunnen ongeschikt en kostbaar zijn in het geval van bedrijven die zich bezighouden met niet-standaardproducten.

(vii) Het is moeilijk om onderscheid te maken tussen regelbare en niet-beheersbare varianties.

(viii) Het instellen van de standaardkosten is zeer technisch en mechanisch.

Basis voor het instellen van standaardkosten:

Zonder normen heeft het management van een bedrijf geen enkele manier om zijn algehele prestaties te kennen. De standaardkosten moeten worden vastgesteld door alle informatie met betrekking tot verschillende kostenfuncties te verzamelen. De belangrijkste basis voor het vaststellen van standaardkosten is technische en technische aspecten. Een belangrijk probleem bij standaardkosten is de bepaling van de krapte van normen die kan variëren van een verlangen naar technische perfectie tot zeer slappe praktijken.

De andere basis voor het stellen van normen is:

(i) Gebruikstijd: huidige standaard en basisnorm

(ii) Prestatieniveau-normale, ideale, verwachte, haalbare normen, etc.

(iii) Prijsniveau: ideaal, normaal, actueel, standaard

(iv) Output-niveau-theoretische, praktische, normale verwachte standaarden.

(a) Normale normen:

Normale normen omvatten:

(i) Ideale normen:

De normen vertegenwoordigen het maximale niveau van efficiëntie, dat wil zeggen, met behulp van minimale middelen om het doel te bereiken zonder enig verlies van tijd. In controletermen is het essentieel dat normen individuen motiveren om hun doel te bereiken. Het is erg moeilijk om ideale normen te gebruiken. Ideale normen zullen daarom eerder worden vastgesteld voor directe materiaalkosten en gebruik in plaats van voor directe arbeidskosten of overheadkosten.

(ii) Doeldrempels:

Dit zijn de normen die kunnen worden bereikt tijdens een toekomstige gespecificeerde budgetperiode. Dit zijn een aangepaste versie van ideale standaardkosten. Vandaar dat een zekere hoeveelheid afval is toegestaan.

(b) Basisnormen:

Basisnormen zijn die normen die op hun oorspronkelijke niveau worden gesteld. In feite zijn basisnormen niet erg pragmatisch omdat ze het verleden benadrukken in plaats van de toekomst. Hun effectiviteit is heel klein in situaties van verandering in productiemethoden, productassortiment en prijzen.

(c) Op dit moment haalbare normen:

Momenteel verkrijgbare standaardkosten zijn die kosten die momenteel moeten worden gemaakt onder efficiënte bedrijfsomstandigheden, maar rekening houdend met normaal bederf, onvermijdelijke stilstandtijd, onvermijdelijke machinebreuk, installatietijd, enz. Met andere woorden, momenteel haalbare normen of verwachte normen zijn de streefnormen verminderd met een realistische correctie voor normaal of aanvaardbaar afval.

Tolerantie Limiet:

In werkelijkheid is het zeldzaam dat de kosten van het bedrijf precies overeenkomen met de vastgestelde normen. Het management kan niet eisen dat elke keer dat de prestaties aan de strenge normen voldoen. Grenzen van deze afwijkingen van de vastgestelde normen die tolerantielimieten worden genoemd. De afwijkingen zijn van twee typen: willekeurig en significant. Willekeurige afwijkingen zijn die welke louter door toeval ontstaan ​​en daarom niet te beheersen zijn. Aanzienlijke afwijkingen zijn afwijkingen die toewijsbare oorzaken hebben en daarom grotendeels onder controle van het management vallen. Kostenbeheersing moet gebaseerd zijn op een zekere mate van belangrijkheid van deze significante afwijkingen.

Variantieanalyse:


Als er verschillen zijn, moeten de oorzaken worden bepaald voor het nemen van de corrigerende maatregelen.

Er zijn veel oorzaken voor deze varianten die hieronder worden vermeld:

(i) Als gevolg van vakbondsonderhandelingen kan beleidsbeslissing of veranderende samenstelling van arbeidskrachten, arbeidskosten of salarisniveaus veranderen.

(ii) De productmix kan veranderen in een industrie met meerdere producten.

(iii) De verbeteringen in systemen kunnen leiden tot kostenreductie.

(iv) Veranderingen in de productiviteit kunnen de kostenniveaus veranderen.

(v) Wijzigingen in het productontwerp zullen de kosten veranderen.

(vi) Investeringen in nieuw kapitaal en vervanging van oude apparatuur kunnen directe gevolgen hebben voor zowel de bedrijfskosten als de overheadkosten.

(vii) Verschillende soorten beleidsbeslissingen kunnen van invloed zijn op de kostenniveaus.

(viii) Wijzigingen in arbeidsuren hebben invloed op de kosten.

(ix) De hoeveelheid niet-actieve uren zal variëren afhankelijk van de mate van uitsluitingen en ontslagen.

(x) Veranderingen in de waarde van geld.

Als de variantie significant is, duidt dit op de noodzaak van managementonderzoek. Een belangrijk aspect van varianties is dat de oorzaken van variantie gepersonaliseerd zijn. De variantieanalyse werkt dus in overeenstemming met de principes van verantwoordelijkheidsberekening.

Berekening en analyse van afwijkingen:

Zodra de standaardkosten zijn bepaald, is de volgende stap om de werkelijke kosten te bepalen. Het vinden van varianties kan zelf niet leiden tot controle. Elk van deze varianties wordt geanalyseerd om de reden te kennen die tot de variantie leidt.

Een gedetailleerde analyse van varianties, met name beheersbare varianties, helpt het management om het volgende te bepalen:

(i) De grootte van variatie.

(ii) Redenen voor het optreden van de variantie.

(iii) De factoren die ervoor verantwoordelijk zijn.

(iv) De afdeling waarop de verantwoordelijkheid van de variantie kan worden gelegd.

(v) De correctiemaatregel voor het verminderen van de variantie.

Soorten Variantie:

Dit zijn vier soorten variantie:

(i) Materiële kostenvariantie

(ii) Variatie in de arbeidskosten

(iii) Verkoopvariantie

(iv) Bovenwaartse variantie

Ze worden uitgelegd als onder:

(i) Materiële kostenvariantie:

Materiaalkostenvariantie is het verschil tussen de standaardkosten van materialen en de werkelijke kosten van gebruikte materialen.

Materiële kostenvarianties worden geanalyseerd in termen van:

(a) Materiële prijsvariantie,

(b) verschillen in materiaalgebruik,

(c) verschillen in materiaalmix, en

(d) verschil in materiaalopbrengst.

Materiaalprijsvariantie is het verschil tussen de opgegeven standaardprijzen en de daadwerkelijk betaalde prijs.

Verschillen in materiaalverbruik is het verschil tussen de opgegeven standaardhoeveelheid en de werkelijk gebruikte hoeveelheid.

Materiaalmixvariantie is dat deel dat te wijten is aan verandering in de samenstelling van de materiaalmix. Variatie in de materiaalopbrengst is het verschil tussen de opgegeven standaardrendementen en de werkelijk verkregen opbrengst.

(ii) Variatie in loonkosten (directe loonafwijking):

Het is het verschil tussen de gespecificeerde standaard directe lonen en de feitelijk betaalde lonen voor een activiteit.

De variabiliteit van de arbeidskosten wordt geanalyseerd in twee afzonderlijke varianties:

(a) Variabiliteit van de loonvoet, en

(b) arbeidsefficiëntie. Loonratio-variantie ontstaat als gevolg van het verschil tussen de standaard en werkelijke lonen. Variatie in arbeidsefficiëntie is het verschil tussen de opgegeven standaard arbeidsuren en de werkelijke arbeidsuren.

(iii) Verkoopafwijking:

Het is het verschil tussen de opgegeven standaardkosten van verkoop en de werkelijke verkoopkosten.

Er zijn vier soorten verkoopvarianties:

(a) Meng variatie

(b) Hoeveelheidsafwijking,

(c) Volumevariatie, en

(d) Prijsafwijking.

Mix-afwijking is het gevolg van het verschil tussen de werkelijke bijdrage van de verkoopmix en de opgegeven standaardbijdrage.

Variantafwijking is het gevolg van het verschil tussen de standaard verkoopmix en de werkelijke verkoopmix. Volumevariatie is het gevolg van het verschil tussen de verwachte verkoophoeveelheid en de werkelijke hoeveelheid verkopen.

Prijsafwijking is het verschil tussen de werkelijke prijs die is ontvangen en de opgegeven standaardprijs.

(iv) Overhead-afwijking:

Het is het verschil tussen de standaardkost van overhead die wordt geabsorbeerd in de bereikte output en de werkelijke overheadkosten.

De variabele overheadvarianties zijn:

(a) Variabele uitgaven voor overheadkosten, en

(b) Variantie van bovenaf efficiëntie.

De verschillen in overheadkosten zijn het gevolg van het verschil tussen de standaardaftrek voor de bereikte resultaten en de werkelijke uitgaven. De bovengrens van de efficiëntie is te wijten aan het verschil tussen de standaardefficiëntie en de werkelijk bereikte efficiëntie.

Ratio-analyse:


Ratioanalyse wordt hoofdzakelijk gebruikt als een externe standaard, dat wil zeggen, voor het vergelijken van prestaties met de andere organisatie in de branche. Het kan ook effectief worden gebruikt voor het vergelijken van de prestaties van het bedrijf in de tijd. Het wordt gebruikt om kostenbeheersing uit te oefenen. Ratio is een yard-stick die een maatstaf geeft voor de relatie tussen de twee vergeleken cijfers. De verhouding kan worden uitgedrukt in percentage als een percentage of als een percentage.

In de verhoudingsanalyse wordt eerst een aanvaardbare verhouding bepaald en vervolgens vergeleken met de werkelijke prestaties en kunnen de corrigerende maatregelen worden toegepast. Het belangrijke aspect in deze analyse is dat het management een grotere interesse kan hebben in relatieve in plaats van absolute cijfers.

Afhankelijk van de behoefte kan een bepaalde verhouding worden gekozen. Het is mogelijk om verschillende ratio's te berekenen met betrekking tot aspecten zoals liquiditeit, winstgevendheid, kapitaalstructuur, enz. Maar voor een programma voor kostenbeheersing en kostenreductie hoeft men zich alleen te concentreren op de bedrijfskostenratio's.

Ratioanalyse wordt op twee manieren gebruikt als een instrument voor kostenbeheersing:

(i) Ratio's kunnen worden gebruikt om de prestaties van een bedrijf te vergelijken tussen twee perioden. Het helpt om gebieden te identificeren die onmiddellijke aandacht nodig hebben.

(ii) Bovendien worden standaardverhoudingen gebruikt om feitelijke gebieden te vergelijken. Standaardratio's zijn gemiddelden van de resultaten die door verschillende bedrijven in dezelfde branche worden behaald.

Als deze vergelijkingen significante verschillen aan het licht brengen, kan het bedrijf passende maatregelen nemen om de oorzaken weg te nemen die verantwoordelijk zijn voor de stijging van de kosten.

Enkele van de meest gebruikte verhoudingen voor kostenvergelijking zijn hieronder opgesomd:

(i) Netto winst / omzet

(ii) Bruto winst / omzet

(iii) Netto winst / Totaal activa

(iv) Verkoop / totale activa

(v) Productiekosten / kostprijs van verkopen

(vi) Verkoopkosten / kosten van verkopen

(vii) Administratiekosten / kosten van verkopen

(viii) Verkoop / inventaris

(ix) Materiële kosten / productiekosten

(x) Loonkosten / productiekosten

(xi) overheadkosten / productiekosten

Belangrijke technieken voor kostenbeheersing:


Er zijn twee andere technieken die soms door bedrijven worden gebruikt voor kostenbeheersing en reductie.

Dit zijn:

(i) Waardeanalyse

(ii) Methodestudie

(i) Waardeanalyse:

Waarde-analyse is een benadering van kostenbesparing die zich bezighoudt met productontwerp. Hier wordt, alvorens materiaal of materialen te kopen, onderzocht met welk doel deze dingen dienen? Zou ander goedkoper ontwerp ook werken? Is er een goedkoop materiaal dat hetzelfde doel kan dienen? Waarde-analyse is dus een procedure die de functie van producten of componenten specificeert, passende kosten vaststelt, de alternatieven bepaalt en evalueert.

Het doel van waarde-analyse is dus de identificatie van dergelijke kosten in een product dat op geen enkele manier bijdraagt ​​aan de specificatie of functionele waarde ervan. Het is dus het proces om de kosten te verlagen zonder de vooraf bepaalde prestatienormen op te offeren. Het is een aanvullend apparaat naast de conventionele methoden voor kostenreductie.

Waarde-analyse hangt nauw samen met Value Engineering. Het is zeer nuttig in industrieën waar op grote schaal wordt geproduceerd en in dergelijke gevallen zou zelfs een fractie van de kostenbesparingen het bedrijf aanzienlijk helpen.

Enkele voorbeelden van besparingen door waarde-analyse zijn:

(i) Het weggooien van op maat gemaakte producten waar standaardcomponenten kunnen doen.

(ii) Verstrekking van faciliteiten die niet door de klant zijn vereist.

(iii) Gebruik van nieuw ontwikkelde materialen in plaats van traditionele materialen.

(iv) Onderzoek naar het gebruik van alternatieven die tegen een lagere prijs beschikbaar zijn.

(ii) Methodestudie:

Methodestudie is een systematische studie van werkgegevens en een kritische evaluatie van de bestaande en voorgestelde manieren om het werk uit te voeren. Deze techniek staat bekend als werkstudie en organisatie en methode. Werkstudie helpt bij het onderzoeken van alle factoren die het management in staat stellen om het werk efficiënt en economisch gedaan te krijgen.

Het voornaamste doel is om alle factoren die de uitvoering van een taak beïnvloeden te analyseren, om werkmethoden te ontwikkelen en te installeren die optimaal gebruik maken van beschikbare menselijke en materiële hulpbronnen en om geschikte normen vast te stellen waarmee de prestaties van het werk kunnen worden gemeten. Methodestudie is gericht op het analyseren en evalueren van al die omstandigheden die de uitvoering van een taak beïnvloeden. Het is het creatieve aspect van werkstudie.

Kostenbesparing:


Kostenreductie verwijst naar het verlagen van de productiekosten. Dit omvat het onderzoeken van de doeleinden waarvoor kosten worden gemaakt en op verschillende manieren, het elimineert of vermindert de redenen of uitgaven. De bestaande standaarden worden op het brede en gedetailleerde niveau met het oog op verbetering nader bekeken. Kostenreductie mag geen brandbestrijdingsoefening zijn, maar een continu proces om de productiviteit binnen de organisatie te verbeteren.

Elke kostenverlagingsdienst moet gebaseerd zijn op volledige kennis van het gebruik van de middelen door de organisatie. Om succesvol te zijn in kostenreductie, moet het management overtuigd zijn van de noodzaak van kostenreductie. Het is een correctieve functie. It is just as much concerned with the stoppage of unnecessary activity as with the curtailing of expenditure on that which is essential.

Cost reduction is possible only when the firm makes the optimum utilisation of resources. It is possible by incorporating internal and external economies. This means that by economising the cost of manufacture, administration, selling and distribution, the average cost reduction may be achieved. Cost reduction is thus stated as the real and permanent reduction in unit costs of goods or services rendered without imparting their suitability for the intended use.

Reduction in per unit cost of production can be achieved broadly in two ways:

(i) Reducing expenses, given the volume of output.

(ii) Increasing the volume of output through increased productivity, given the same level of expenditure.

Cost reduction is achieved only through a process of analytical appraisal of all aspects of using resources, carried out on a continuous basis from the moment the product is conceived to the moment the consumer uses it. This calls for specialist knowledge, often of a technical nature.

Cost Reduction Techniques:

Techniques for reducing the cost cover a wide range of activities are:

(i) Organisation and Methods:

Organisation and Methods are defined as, “The systematic examination of activities in order to improve the effective use of human and other material resources”. It is generally accepted to be concerned with improving the administrative work, the way it is organised and the way methods and procedures are used.

О & M services include the following activities:

(i) Organisation analysis

(ii) Activity analysis

(iii) Information analysis

(iv) Interviewing

(v) Systems design

(vi) Flow charting

(vii) Form design

(viii) Paper work flows.

(ii) Work Study:

Work study in its broadest sense is the application of systematic analysis to the work of men and machines so as to improve methods and to establish proper time values for that work.

The three main objectives of the work study are:

(a) The most effective use of plant

(b) The most effective use of human effort

(c) A reasonable work load for those employed.

(iii) Materials Handling:

The simple name materials handling' belies the extensive and complex nature of a production technology which is now a major industry in its own right. Most production processes require materials to be moved from one stage to the next. There are two principal aspects of materials handling.

These are concerned with (a) the flow of materials, and (b) the methods used.

(iv) Automation:

Automation is certainly a means of reducing costs. It also reduces human interaction. It is the advance of automatic techniques which has changed the face of industry and commerce. The proportion of people working in manual and semi-skilled jobs has been drastically reduced.

Automation is the use of automatic control equipment to operate and control machines. Automation is being used at an increasing speed, spurred on by the development of the large scale integrated circuits printed on to silicon chips. The next stage in the development of automated controls was the use of analogue computers. It is a machine designed to process electronic signals.

There are three tasks for which automatic equipment can be used to replace the human being.

Zij zijn:

(a) Measurement,

(b) Control, and

(c) Data Processing.

There are a variety of reasons for introducing automation among which is the following:

(i) To reduce costs,

(ii) To increase quality, and

(iii) To meet shortages in skilled people.

(v) Value Analysis:

Value analysis is defined as the identification and elimination of unnecessary cost without reducing the quality, reliability, and aesthetic appeal of the product or service concerned”.

The objectives of value analysis are:

(a) To analyse the value of the product and its components parts,

(b) To establish the cost of materials and production involved in creating the value.

(c) To determine whether the same or greater value can be created with a reduction in cost.

(vi) Variety Reduction:

Variety reduction can be applied to any production process. Although in theory this is true, the technique certainly has more effect if applied in the right place and the right time. Variety reduction has several stages each of which involves a considerable amount of detailed, sometimes tedious work.

There are four stages:

(a) Materials and components schedule

(b) Product analysis into components

(c) Identification of common components

(d) Product redesign for production

Benefits of Variety Reduction:

The benefits of variety reduction are felt in many areas of the business. Dit zijn de volgende:

(a) It reduces prices and administration and makes control easier.

(b) It improves efficiency and simplifies the assembly procedures.

(f) It reduces the production period considerably.

(d) Consumer may benefit from a reduction in the price and an improvement in the availability of parts.

(vii) Production Control:

Production control is not a technique. It is an attitude of mind towards the efficient organisation of men, machines and materials with the objective of producing a product of the right quality in the shortest time at the least cost.

It can be examined in four main sections:

(a) Planning

(b) Programming

(c) Scheduling

(d) Control

(viii) Design:

A product which performs the function, for which it was intended, is easy to use and is pleasing in appearance, is said to be well designed. Design is fundamental to the effectiveness of every product produced.

The principles of good design are:

(a) Durability and reliability must be a basic part of the design

(b) Quality of the product should stand out

(c) Safety features must be included

(d) It should be simple

(e) Easy to maintain

Main Approaches to the Design:

There are four main approaches to the design and they are listed below:

(a) New product design

(b) Redesign of an existing product

(c) Specific design to meet customer needs

(d) Design changes

(ix) Materials Control:

Materials control is a key activity which covers a wide range of different tasks from the moment the product is designed up to and including its final delivery.

Taking these tasks in the logical sequence in which they occur we have:

(a) Buying or resourcing

(b) Receipt and storage

(c) Preparation

(d) Handling

(e)Warehousing and despatch

(x) Quality Control:

The main role of quality control is to ensure that no defective products leave the company. This can be achieved by checking every one, by sampling, and by automated control. There are many products where quality is vital and where defects may cause their death. There are other cases where quality is unimportant. For every product there is a range between rejection and over-quality.

There are two aspects to the problem:

(i) What is the required standard of quality?

(ii) How can we ensure that all products achieve this standard with the minimum of waste?

(xi) Terotechnology:

Terotechnology is defined as “a combination of management, financial, engineering and other practices, applied to physical assets in pursuit of economic life-cycle costs.” The cost of obtaining, operating and maintaining physical assets for their productive life is known as the life-cycle cost. The benefits claimed for terotechnology cover a wider area than cost reduction.

But this aspect is covered by reduction in the following costs:

(a) Cost of ownership of physical assets

(b)Lower material costs

(c) Reduced breakdown costs

(d)Improved quality and efficiency

(xii) Cost-Benefit Analysis:

The Cost-Benefit (C/B) analysis is the most popular and appropriate method of appraisal. It makes the business executive in making correct investment decisions to achieve optimum allocation of resources. This analysis involves the enumeration, comparison and evaluation of benefits and costs. In this criterion, the cost-benefit ratio is the measure for the evaluation of the business firm.

Evaluation can be undertaken on the basis of the following factors:

(a) Evaluation on the basis of benefits

(b) Evaluation on the basis of costs

If we indicate the ratio by C/B, then if C/B is less than one, the benefit is more than costs and hence the business can be undertaken. In fine, cost reduction is possible if the factors determining the cost behaviour are properly identified and handled. A business economist or manager while thinking of cost reduction has separate approach to the problem than the accountant would suggest on the basis of costs.

Essentials for the success of a Cost Reduction Programme are:

(a) Every individual within the factory should recognise his responsibility.

(b) Employee resistance to change should be minimised.

(c) Cost reduction efforts should be continuously maintained.

(d) Efforts should be concentrated in the areas where the savings are likely to be the maximum.

(e) There should be routine business meetings with the employees to review the cost reduction programmes.

Economic Value:


For the successful operation of the business, cost management is vital. Therefore, the firm should aim at doing “whatever is done” at the minimum cost. The management should search for better and more economical ways of finishing each operation. Cost management is and will continue to be a perpetual process.

It is a systematic inter-disciplinary examination of factors affecting the cost of a product. It emphasizes the identification and elimination of unnecessary cost without reducing the quality, reliability or aesthetic appeal of the product.

The value of a product lies in the benefit obtained by the user in relation to price. If the benefit in increased at the same price then the value is increased. If the benefit remains the same and the price falls then again the value is increased. A product's value stems from its usefulness.

The objectives of this analysis are:

(i) To determine the quantum of value created with a reduction in cost.

(ii) To know the cost of materials of production involved in creating the value.

(iii) To examine the value of the product and its component parts.

The analysis should be applied to any situation where resources are consumed to produce value. The analysis will always be an important part of the approach to create improved value at lower cost. The impact of this analysis is generally found in the following four main areas—redesign, alternative materials, elimination of unnecessary features and changes in procedures.

This analysis is generally operated as a team activity. This technique is more popular in those cases, where large quantities of a good are produced. The analysis seems to be treated now as an established fact.

Cost Estimation:


Business managers make use of the cost figures for the determination of profits and other allied matters like payment of tax, bonuses and dividends.

Definition and distinction of cost concepts are necessary to stress:

(i) The cost estimates by conventional financial accounting are not appropriate for all managerial uses, and

(ii) that different business problems call for different kinds of cost.

Hence, different continuation of cost ingredients is right and appropriate for different kinds of management problems. Cost estimation is the process of pre-determining the cost of a certain product, job or order. Such pre-determinants may be required for several purposes such as budgeting, measurement of performance, efficiency preparation of financial statement, make or buy decisions, fixation of sale prices of the products, etc. In short, computation of future cost is cost estimation.

Management is vitally concerned with future costs for the simple reason that they are the only costs over which managers can exercise any control. Future costs are those that are reasonably expected to be incurred in some future period. Their actual incurrence is a forecast and their management is an estimate.

De toekomst is onzeker. Therefore, future costs have to be estimated and they cannot be expressed in absolute current figures. Management accountants are more interested in future costs. Future costs are expectations rather than accomplished facts. Hence, their measurement and estimation depend upon conjectures concerning future situations.

A forward looking management mostly needs cost information on forecasts of future costs for the purpose of expansion, control, appraisal and business decisions. Many of the forecasts are based on future costs because managerial decisions must always be forward looking.

Cost estimation is not a question of recognition but a requirement. It is essential for selling scientific standards that will realistically reflect the operating conditions that will govern the level of costs during the future accounting period. Profit-loss projections need estimates of cost behaviour under assumed future conditions. Cost estimation is necessary for price policy also.

Cost estimation calls for knowledge of the functional relationship of costs with output rate, technology, and product mix and factor price. Many managerial decisions require quantitative information about the firm's cost functions. In the short run, some costs are fixed.

Although these fixed costs should be identified and measured, the usual procedure is to estimate the total or average variable cost functions and then, if necessary, add the fixed cost component to obtain the total or average cost function. In the long run, all costs are variable.

The theory of cost estimation is a fundamental concern of managerial economics. Thus the knowledge of the firm's short run and long run cost functions is very essential for management to make many important decisions.

This requires the estimation of both short run and long run cost functions, which are discussed as under:

Estimation of Short-Run Cost Function:

One of the initial steps in estimating a cost function is to choose the mathematical form of relationship between output and cost. For this, managers use time-series data and relate the total cost of a firm in each time period to its output level in that period. Regression analysis is often used to estimate this relationship.

In estimating the short-run cost function on the basis of time-series data, the following problems arise:

1. The time period used for accounting purposes generally is longer than the economist's short run.

2. Accountants often use arbitrary allocations of overhead and joint costs.

3. The problem of technical homogeneity of both inputs and output.

4. Many inputs are valued at historical costs rather than opportunity costs.

5. Difficulty of adjustment of cost data in the face of inflation.

6. Determination of depreciation of an asset over a period of time on the basis of tax laws rather than economic criteria.

A number of empirical studies have found that a linear function often fits the data for particular firms and plants in the short run. The data used in these studies also do not cover periods when the firm was operating near its peak capacity, that is, when its marginal cost was expected to increase substantially.

Estimation of Long-Run Cost Function:

Estimation of the firm's long-run cost function is required for forward planning decisions by management.

For this, the following well-known alternative techniques are used:

1. The Engineering Technique:

This technique is based on engineering estimates of the costs of production for various levels of output. The physical units of various inputs are computed for a given level of output. This is done on the basis of the rated capacity of plant and equipment and on the basis of input-output norms, which are derived from the pooled judgements of practical operations. Multiplying the estimated physical inputs by their respective current or expected prices yields the cost of production in money terms.

By dividing this with the level of output, average cost is obtained. Similar calculations are made for different levels of output. The engineers will be doing such exercises. They will be knowing precisely the requirements of different inputs for different levels of output.

voordelen:

Deze methode heeft de volgende voordelen:

(i) It takes into account the best production technology available.

(ii) It draws on truly expert's opinion.

(iii) It has flexibility in computing costs.

(iv) Variations in the physical requirement are well taken into account.

(v) It is particularly useful when it is not possible to obtain good historical data.

beperkingen:

There are certain limitations in this method:

(i) Inability to assess precisely imputed components of costs.

(ii) It takes into account production costs and ignores selling, distribution and administrative costs.

(iii) It requires plenty of data.

(iv) It takes into consideration current technology and factor prices rather than future technology and costs.

(v) The expert's opinion may be subjective.

(vi) It requires large number of firms in the industry.

2. The Survivor Technique:

This technique for measuring the relative efficiency of difficult sizes of firms was suggested by Prof. Stigler. Stigler used this method to study the steel and automobiles industry in USA. This technique is based on the fact that if there are advantages in the large scale production in a particular industry and if the industry is fairly competitive, one would expect firms in the lowest size range to increase their share of the market over time.

For the application of this technique, firms in an industry are classified into groups by size in order to estimate an implied shape of the long run cost curve. The share of the industry output coming from each size group is then calculated over time.

An increase in the share over the specified time means it is efficient if not inefficient. Assuming that market forces work efficiently, firms in the most efficient size category take an increased share of the market and firms in less efficient size category take a small share of the market.

In Stigler's study of the US steel industry, the shares of the largest and smallest categories of firms both declines in the long run, while the shares of firms in a range of medium-sized categories increased, thereby implying a U-shaped long-run cost curve with a large flat range, as shown in Figure 1.

beperkingen:

The survivor technique fails to adequately estimate the cost curve due to a number of unrealistic assumptions:

(i) All firms should have the same set of objectives.

(ii) They should be operating under similar environments.

(iii) Technology and factor prices must remain unchanged over time.

(iv) Market forces should be free from collusive agreements and barriers to entry.

(v) This technique takes into account size and costs only.

As a result of these conditions which are unlikely to be fulfilled, the survivor technique has not been used in the estimation of cost function.

3. Statistical Techniques:

This technique is also known as econometric approach to measure the economies of scale. Under this approach, the ex-post data on cost and output is used to estimate the cost function for the firm or industry. In the statistical method of cost estimation, statistical techniques are used.

The objective is to find a functional relationship between changes in costs and the factors upon which costs depend such as output rates, sales quantity, etc. Under this method, the historical data on cost and output are used to estimate the cost-output relationship.

The alternative mathematical forms of the function are to be specified first and then fitted to the data using least-squares method.

The function which explains the maximum variation of the cost with the level of output will be the best one. It may be linear or nonlinear in shape from which we can derive the conclusions about the economies of scale. The linear total cost function would give a constant marginal cost and a monotonically falling average cost curve.

The quadratic function could yield a U-shaped average cost curve and a rising marginal cost curve. The cubic cost function is consistent both with a U-shaped average cost curve and U-shaped marginal cost curve. Thus to check the validity of the theoretical cost-output relationship one should hypothesize a cubic cost function.

The statistical method is more suitable for estimating this function at the industry or national level, there has been a growing application of the statistical method at the macro level. It has the advantage of isolating fixed cost elements from the total cost.

beperkingen:

This technique suffers from the following defects:

(i) The available cost data relate to accounting data and not to real opportunity cost.

(ii) Firms use different accounting periods for the allocation of costs across different products.

(iii) They use different methods for the calculation of depreciation.

(iv)There may be differences in costs among firms in an industry due to differences in scale.

(v) The statistical long-run cost curve relates to different levels of output for the same product. But, in reality, firms seldom produce identical product.

(vi)This technique is very time-consuming and expensive.

These limitations reduce the usefulness of statistical technique for cost estimation.

4. Cross-Section Analysis:

Economists have also used regression analysis based on cross-section data to estimate the long- run cost function. For this, a sample of firms of various sizes is chosen and a firm's total cost is regressed on its output along with other independent variables. In this way, cross-section data are used to compare cost-output relationships of firms with different sizes at some specific time.

beperkingen:

Though useful, cross-section analysis is beset with a number of problems:

(i) Many firms use different accounting methods. As a result, their cost data are not comparable.

(ii) There may be differences in technology among plants used by a firm or firms within an industry.

(iii) Finns in different regions of the country often pay different input and factor prices.

(iv) Assets of some firms are valued at historical cost rather than at opportunity cost.

(v) Overhead costs and joint costs of production are often allocated arbitrarily by firms.

(vi) The data used in the statistical analysis may relate to firms that are not operating efficiently. Despite these problems, many valuable studies of long-run cost functions based on cross-section data have been carried out.

These studies have revealed that there are significant economies of scale at low levels of output, but they tend to diminish as output, increases, and the long-run average cost function ultimately becomes horizontal at high levels of output. Thus the long-run average cost curve (LAC) tends to be L-shaped, as shown in Figure 2.

In fact, management is interested in estimating the minimum efficient scale (MES) of plant of the firm.

MES of a plant is the smallest output at which LAC is a minimum. In the figure, MES of a plant is shown as Q M .

The management is interested in MES of plants because plants below this size have higher costs and the firm is at a disadvantage in comparison to its rival firms.