Bedrijfsplanning: kenmerken, processen en analyses

Lees dit artikel om meer te weten te komen over het concept, de functies, de analyse en de diagnose van de bedrijfsplanning.

Kenmerken van bedrijfsplanning:

We kunnen bedrijfsplanning als volgt definiëren:

Bedrijfsplanning is een totaalplanningsysteem waarbij de doelstellingen voor het bedrijf als geheel en voor elk departement van het worden bepaald; formulering van strategieën voor het bereiken van deze doelstellingen (dit alles gebeurt tegen de achtergrond van de SWOT-analyse); conversie van strategieën in tactische plannen (of operationele plannen); implementatie van tactische plannen en een beoordeling van de voortgang van tactische plannen tegen de doelstellingen van de bedrijfsplanning.

Analyse van de bovenstaande definitie:

Op basis van de bovenstaande definitie kunnen we de volgende hoofdkenmerken van bedrijfsplanning vermelden:

(i) Bedrijfsplanning is een totaalplanningsysteem, waarbij conceptdoelen worden bepaald voor het bedrijf als geheel en voor elk departement ervan. Dit betekent dat onder het concept van bedrijfsplanning geen enkele bedrijfsafdeling een eigen onafhankelijke planning mag hebben. Alle departementale plannen maken deel uit van bedrijfsplanning, in een uniforme structuur.

(ii) Om de doelstellingen van bedrijfsplanning te realiseren, wordt strategiebepaling gedaan. Strategievorming is het kernaspect van bedrijfsplanning. Het succes van de bedrijfsplanning hangt af van het succes van de formulering van de strategie

(iii) Bepaling van doelstellingen van bedrijfsplanning en strategievorming - beide worden gedaan tegen de achtergrond van SWOT-analyse.

(iv) Strategieën worden vertaald (of omgezet) in tactische plannen (of operationele plannen), die gedetailleerd van aard zijn.

(v) Tactische plannen worden op het juiste moment ingezet, zoals beslist door het management. Dit is het praktische aspect van bedrijfsplanning.

(vi) Het uitvoeren van tactische plannen wordt beoordeeld in het licht van de doelstellingen van bedrijfsplanning; zodat de nodige wijzigingen in het bedrijfsplanningsproces kunnen worden aangebracht en in de toekomst een betere bedrijfsplanning kan worden gedaan.

(vii) Bedrijfsplanning heeft een langetermijnperspectief; terwijl operationele plannen een kortetermijnperspectief hebben.

David Hussey (bedrijfsplanning: theorie en praktijk) definieert bedrijfsplanning als volgt:

"Bedrijfsplanning omvat het stellen van doelen, het organiseren van het werk, mensen en systemen om die doelstellingen te bereiken, motiveren door het planningsproces en door de plannen, het meten van prestaties en het zo controleren van de voortgang van de plannen en het ontwikkelen van mensen door middel van betere besluitvorming. maken, duidelijkere doelstellingen, meer betrokkenheid en bewustzijn van vooruitgang. "

Proces van bedrijfsplanning:

De belangrijkste stappen bij de bedrijfsplanning zijn als volgt:

(i) Omgevingsanalyse en diagnose:

De eerste stappen (die eigenlijk de achtergrondstap zijn), die betrokken zijn bij bedrijfsplanning, zijn omgevingsanalyse en -diagnose. (Een gedetailleerde beschrijving van deze stap wordt vervolgens geprobeerd, in de discussie over bedrijfsplanning).

(ii) Bepaling van doelstellingen:

Alle planning begint met een bepaling van de doelstellingen voor het plan; en bedrijfsplanning vormt geen uitzondering op deze algemeenheid. In bedrijfsplanning, na omgevingsanalyse en diagnose, bepalen de planners doelstellingen voor het bedrijf als geheel en voor elke afdeling ervan; die het beginpunt van bedrijfsplanning worden.

Alle doelstellingen van bedrijfsplanning moeten een geïntegreerd of gecoördineerd systeem van doelstellingen vertegenwoordigen. Om bedrijfsplanning een realistische benadering te maken om doelstellingen te bereiken; objectieve setting voor bedrijfsplanning wordt gedaan in het licht van omgevingsanalyse en diagnose.

(iii) Strategievorming:

Strategievorming is het kernaspect van bedrijfsplanning. Strategie is in feite het wapen van de planner die is ontworpen om doelstellingen van bedrijfsplanning te bereiken. Het is gemakkelijker om doelen te stellen; het is moeilijk om ze te realiseren. Strategieën bevorderen het bereiken van doelstellingen.

Er bestaat geen twijfel over dat succes van strategieën het succes is van bedrijfsplanning; en vice versa. Strategievorming wordt ook gedaan in het licht van omgevingsanalyse en diagnose.

(iv) Ontwikkeling van tactische plannen:

Strategieën worden vertaald in actieplannen genaamd tactische plannen of operationele plannen. Tactische plannen zijn nodig voor de implementatie van strategieën die leiden tot het bereiken van bedrijfsplanningsdoelen. Bijvoorbeeld, als de strategie van een bedrijf is om de vaardigheden en talenten van mankracht te ontwikkelen voor het realiseren van doelstellingen; dan zou het ontwerpen van geschikte trainingsprogramma's neerkomen op het maken van tactische plannen.

Bedrijfsplanning en strategievorming hebben een langetermijnperspectief; terwijl tactische plannen een kortetermijnperspectief hebben, omdat deze onmiddellijk moeten worden geïmplementeerd, in de gebruikelijke loop van het leven van de organisatie.

(v) Implementatie van tactische plannen:

Alleen papieren plannen is geen planning; tenzij en totdat het in praktijk wordt gebracht. Als zodanig worden tactische plannen in een implementatieproces geplaatst, precies op het juiste moment, zoals beslist door het management. Voor implementatiedoeleinden wordt de nodige communicatie naar de operationele personeelsbezetting gegeven; die ook over de nodige faciliteiten beschikken om de tactische plannen uit te voeren.

(vi) Follow-up-actie:

Nadat de tactische plannen in praktijk zijn gebracht; een evaluatie van de voortgang wordt uitgevoerd, dwz een onderzoek van de resultaten die voortvloeien uit de uitvoering van het plan en welke feedbackactie nodig is om het bedrijfsplanningsproces te verbeteren.

Het volgende schema geeft het proces van bedrijfsplanning weer:

Milieuanalyse en diagnose:

(I) Omgevingsanalyse: SWOT-analyse:

Inleidende opmerkingen:

SWOT-analyse is een sleutelbegrip in de wereld van bedrijfsplanning en strategievorming. SWOT wordt ook TOWS genoemd door sommige managementmensen. In feite is TOWS SWOT; gewoon achterwaarts geschreven, dwz SWOT en TOWS een en hetzelfde ding.

Concept en doel van SWOT-analyse:

Het acroniem SWOT staat voor de volgende elementen van de omgeving, zoals hieronder weergegeven:

Van deze vier woorden verwijzen de eerste twee naar de interne omgeving van het bedrijf; terwijl de laatste twee verwijzen naar de externe bedrijfsomgeving.

Het doel van de SWOT-analyse is:

(i) Kapitaliseren (dat wil zeggen optimaal benutten) op de sterke punten van het bedrijf.

(ii) Om de zwakke punten van het bedrijf te overwinnen.

(iii) De kansen die beschikbaar zijn in de externe omgeving ten volle benutten.

(iv) Om de bedreigingen van de externe omgeving met succes te beheren.

Een kort verslag van milieuanalyse:

Voor een betere beoordeling van de SWOT-analyse zou het noodzakelijk zijn om een ​​overzicht te hebben van de milieuanalyse, bestaande uit:

(I) Interne milieuanalyse en

(II) Externe milieuanalyse

(I) Interne milieuanalyse:

Al die omgeving die wordt gevonden binnen de onderneming zelf, kan worden aangeduid als de interne bedrijfsomgeving.

Omwille van analyse kunnen we de interne omgeving opsplitsen in de volgende belangrijke factoren:

(i) Filosofische omgeving, bestaande uit de missie, waarden, overtuigingen en langetermijndoelstellingen van de onderneming en de organisatiecultuur.

(ii) Managementomgeving, bestaande uit de managementhiërarchie, kwaliteit van leidinggevende talenten en het proces van managementontwikkeling

(iii) Structurele omgeving, bestaande uit:

1. Regels, beleid en procedures van de organisatie

2. Autoriteit-verantwoordelijkheidsrelaties gevonden in de organisatie

3. Communicatienetwerk

4. Besturingstechnieken etc.

(iv) Productieomgeving, bestaande uit:

1. Beschikbaarheid en gebruik van grondstoffen

2. Technologie beschikbaar voor de organisatie

3. Plantcapaciteitsbenutting

4. Kwaliteitscontrolesysteem

(v) marketingomgeving, bestaande uit:

1. Marketingonderzoeksysteem en -procedures

2. Training en compensatie van verkopers

3. Reclame en andere verkoopbevorderende technieken

(vi) Personeelsomgeving, bestaande uit:

1. Hoeveelheid en kwaliteit van de mankracht

2. Systemen voor opleiding, promotie en beloning van werklieden

3. Type en aard van personeelsplanning

(vii) Financiële omgeving, bestaande uit:

1. Werkkapitaalbeheer

2. Kapitaalbudgettering - technieken en procedures

3. Financiële discipline afgedwongen in de organisatie.

(viii) Menselijke relaties omgeving, bestaande uit:

1. Lijn-personeel harmonie en conflicten

2. Management arbeidsrelaties

3. Relaties van werknemers.

4. Public relations etc.

Punt van commentaar:

Over het algemeen heeft het management controle over elementen van de interne omgeving, behalve het aspect menselijke relaties.

(II) Externe milieuanalyse:

Alle omgevingen die buiten de onderneming worden verkregen en erover heersen, kunnen worden aangeduid als de externe omgeving van het bedrijfsleven.

Voordat we een korte beschrijving geven van verschillende externe omgevingsfactoren; het zou in de fitness van dingen zijn, om eerst de opvallende kenmerken van de externe omgeving te identificeren, zoals hieronder vermeld:

(i) Externe omgeving is onbeperkt:

Het reikt verder dan nationale grenzen. De behoefte is daarom om te analyseren en houdt alleen rekening met relevante factoren met de juiste dimensies, te verkrijgen in externe omgevingsscenario's. Het heeft als het ware een overhand boven management. Slechts enkele 'hero industrial giants' kunnen invloed hebben op de externe omgeving; maar slechts in beperkte mate.

(ii) Over het algemeen ligt de externe omgeving buiten de controle van het management:

Het heeft als het ware een overhand boven management. Slechts enkele 'hero industrial giants' kunnen invloed hebben op de externe omgeving; maar slechts in beperkte mate.

(iii) Externe omgeving:

Het is erg complex; en verschillende factoren die erin zijn opgenomen, kunnen sterk met elkaar verband houden en onderling afhankelijk zijn. Er is bijvoorbeeld een aanzienlijke overlapping tussen politieke en juridische factoren; sociale en economische factoren enzovoort. Daarom is het analyseren van externe omgevingsfactoren op een versleten en precieze manier op zich een zeer complexe klus.

(iv) Externe omgeving is zeer volatiel en turbulent; waarin er veel plotselinge veranderingen zijn, die zelfs behoorlijk gevaarlijk kunnen worden. Deze functie van de externe omgeving vormt een serieuze uitdaging voor het management, waardoor deze zeer voorzichtig, alert en aanpasbaar moet blijven.

(v) externe omgeving is onderhevig aan waarnemingswaarden dwz één milieudeskundige kan een bepaalde factor als gunstig beschouwen; een andere deskundige kan het als het meest ongunstig beschouwen. Als zodanig kan besluitvorming op basis van omgevingsinvloeden zeer verward raken.

Belangrijke factoren in de externe omgeving:

Hoewel het vanwege de overlappende aard van omgevingsfactoren erg moeilijk is om specifieke factoren in deze omgeving te identificeren; maar voor analyse zijn er enkele belangrijke factoren die kunnen worden vermeld als:

(i) Politieke factoren:

Belangrijke subaspecten van politieke factoren kunnen zijn:

1. Of er een eenheidsfrontregering of een eenpartijstaat is

2. Politieke stabiliteit

3. Ideologie van de overheid ten aanzien van het bedrijfsleven weerspiegeld in haar economische en zakelijke beleid.

4. Belastingshouding tegenover het bedrijfsleven

5. Liberaliseringbeleid

6. Import-export oriëntatie etc.

Punt van commentaar:

Het potentiële risico en het gevaar van politieke factoren is dat deze factoren vaak een juridische implicatie hebben; zoals elk van de ideologieën van de overheid kan worden afgedwongen voor het bedrijfsleven door het vaststellen van passende wetgeving.

(ii) Juridische factoren:

Juridische factoren vormen het bestaande wettelijke kader, zoals van toepassing op zakelijke ondernemingen.

Enkele belangrijke wetten die van vitaal belang zijn voor het functioneren van de onderneming kunnen zijn:

1. Handelswetgeving, met name de vennootschapswet

2. Industriële wetten

3. Belastingwetgeving

4. Import- en exportregelgeving

5. MRTP (Monopolies and Restrictive Trade Practices Act)

6. Monetair en fiscaal beleid enz.

Punt van commentaar:

Het functioneren van een onderneming wordt ernstig belemmerd door wettelijke vereisten; als niet-naleving van deze boetes, straffen en straffen wordt gevraagd. 'Wat niet kan worden genezen, moet worden doorstaan', is van toepassing op juridische factoren die de bedrijfswereld beheersen.

(iii) Sociaal-religieus-culturele factoren:

In zekere zin zijn sociale, religieuze en culturele factoren onderling verweven, dat wil zeggen dat ze niet van elkaar kunnen worden gescheiden.

Enkele belangrijke aspecten van deze factoren kunnen zijn:

1. Bevolkingsgroei en trends

2. opleidingsniveau in de samenleving

3. Rage voor een hogere levensstandaard.

4. Verstedelijkingstendensen

5. Demonstratie-effect gedragen vanuit de westerse economieën

6. Consumentenbewustzijn

7. Veranderende sociale en culturele waarden etc.

Punt van commentaar:

Aangezien een onderneming in een sociaal-culturele omgeving opereert en daar een subsysteem van is; het wordt van cruciaal belang voor bedrijven om hun functioneren af ​​te stemmen op de ambities en behoeften van de samenleving om hun overleving en groei te garanderen.

(iv) Concurrerende factoren:

Concurrenten zijn om zo te zeggen voor praktische doeleinden verreweg het belangrijkste onderdeel van de externe omgeving. Beleid, strategieën, acties en reacties van concurrenten hebben een vitale invloed op het functioneren van een onderneming. In feite is een van de grootste problemen van een onderneming om te zorgen voor de overleving te midden van intensieve concurrentievoorwaarden.

Consumenten, met name doelwitconsumenten, die kopers worden van de geproduceerde goederen / diensten; " verstrekt door de onderneming; zijn misschien wel het meest kritieke onderdeel van deze omgeving. Hun beschermheerschap van zakelijke producten (services), inkoopcapaciteit, voorkeuren, antipathieën, voorkeuren, enz. Zorgen voor vitale winstgevendheid voor de zakelijke onderneming; en help bedrijven bij het realiseren van de uiteindelijke doelstellingen.

(v) Technologische factoren:

Technologie, vanwege vooruitgang in de wetenschap, is zo ver gevorderd dat veel experts spreken van een 'technologische revolutie'; die de handelswereld door technologische factoren passeert, vormen een dilemma voor bedrijven; in dat:

(a) indien ondernemingen zich niet houden aan de nieuwste technologie; ze kunnen achterblijven onder concurrentiegevoelige omstandigheden en op een dag verouderd raken; en

(b) Als ze van plan zijn zich aan de nieuwe technologie te houden, kunnen ze geconfronteerd worden met:

1. Probleem van resource crunch

2. Reorganisatorische problemen

3. Weerstand tegen organisatorische veranderingen door werknemers, enzovoort.

Punt van commentaar:

Een ding dat nog erger maakt, hier is dat de nieuwe technologie die door de onderneming wordt aangehouden en geaccepteerd, na verloop van tijd verouderd kan zijn vanwege de snelle technologische vooruitgang. Nogmaals, de bedrijfsleiding zit in een dilemma - wat te doen en wat niet te doen.

(vi) Algemene economische factoren:

Onder algemene economische factoren zijn de inflatoire tendensen het meest significante aspect; zoals deze neigingen over de hele wereld worden waargenomen, in de huidige tijd.

Sommige sociale neigingen die voortkomen uit inflatoire neigingen; en die door zakelijke ondernemingen serieus moeten worden overwogen, zijn:

1. Een rage voor laaggeprijsde producten

2. Neiging om te sparen, in plaats van te spenderen, als een maatregel om in toekomstige onvoorziene omstandigheden te voorzien.

3. Beheer van inkoop op huurkoop en afbetalingbasis etc.

Punt van commentaar:

Een paradoxale situatie wordt gecreëerd door inflatoire tendensen, in de zin dat enerzijds producenten te kampen hebben met problemen van hogere operationele en productiekosten; en aan de andere kant geven consumenten de voorkeur aan goedkopere producten. Een hoge vindingrijkheid is vereist van het management om de situationele factoren te verzoenen, onder deze omstandigheden.

(vii) Financiële factoren:

Financiële factoren omvatten de volgende grote deelaspecten:

1. Beleid van banken en financiële instellingen.

2. Beursomgeving

3. Controle van de Centrale Bank (RBI) en SEBI (Securities and Exchange Board of India) op financiële instellingen en aandelenmarkt

4. Structuur van de rentetarieven

5. Buitenlands kapitaal etc.

Punt van commentaar:

Ondernemingen zijn zwaar getroffen door deze financiële factoren. Het is de financiële omgeving van de economie die hen helpt hun dromen waar te maken. Het management van ondernemingen moet overleg zoeken met financiële experts om optimaal te profiteren van financiële milieufactoren.

(viii) Natuurlijke omgevingsfactoren:

Natuurlijke omgevingsfactoren omvatten meestal het volgende:

1. Natuurlijke hulpbronnen

2. Klimaat

3. Geografische kenmerken, ongeacht of het gebied heuvelachtig of gewoon is, enz.

Deze en andere geallieerde factoren zijn van vitaal belang voor het functioneren van een onderneming. De leefwijze en de behoeften van mensen in koude klimatologische regio's verschillen bijvoorbeeld sterk van die in warme gebieden. Evenzo is zijn vervoerssysteem in heuvelachtige regio's en vlakten heel anders, waardoor bedrijven hun productieve en marketingactiviteiten dienovereenkomstig moeten aanpassen.

(d) Een voorbeeld van een SWOT-analyse:

Om het concept van de SWOT-analyse te illustreren, laten we een voorbeeld nemen.

Het verdient de voorkeur om sterke en zwakke punten in de interne omgeving en kansen en bedreigingen in de externe omgeving te onderzoeken en te analyseren op basis van de belangrijkste categorieën factoren die in beide typen omgevingen worden verkregen, zoals hieronder wordt uitgelegd:

I. Sterke punten:

(i) Filosofische omgeving:

1. De missie van de organisatie op basis van overwegingen van ethiek en sociale verantwoordelijkheden

2. Nadruk op langetermijndoelen

(ii) Managementomgeving:

1. Eerlijke en toegewijde managementklasse.

2. Open minded management

(iii) Structurele omgeving:

1. Open communicatielijnen, tweerichtingsverkeer

2. Besturingen van een broodsoort om verstoring voor ondergeschikten tot een minimum te beperken

(iv) Productieomgeving:

1. Nieuwste technologie gebruikt

2. Een efficiënt voorraadbeheersysteem dat in gebruik is

(v) Marketingomgeving:

1. Een uitstekende marktonderzoeksorganisatie

2. Een breed distributienetwerk

(vi) Personeelsomgeving:

1. Goed promotiebeleid

2. Bevredigend systeem van werknemersvergoeding

(vii) Financiële omgeving:

1. Overvloedige financiële middelen beschikbaar

2. Een uitstekend begrotingscontrolesysteem in gebruik

(viii) Menselijke relaties omgeving:

1. Uitstekende arbeidsverhoudingen

2. Goede relaties tussen werknemersbelangen

II. Zwakke punten:

(i) Filosofische omgeving:

1. Slechte organisatiecultuur.

2. De waarden van de hogere managementklasse zijn buitengewoon traditioneel en orthodox.

(ii) Managementomgeving:

1. Een groot aantal competente managers in de pensioengerechtigde leeftijdscategorie

2. Geen bevredigend systeem voor managementontwikkeling.

(iii) Structurele omgeving:

1. Mechanistische organisatiestructuur

2. Organisatiebeleid niet geëvalueerd en herzien.

(iv) Productieomgeving:

1. Ontoereikend gebruik van installatiecapaciteit

2. Niet veel aandacht voor kwaliteitscontrole

(v) Marketingomgeving:

1. Slechte reclamecampagne

2. Gebrek aan trainingssysteem voor verkopers.

(vi) Personeelsomgeving:

1. Nadruk op traditionele rekruteringsbronnen

2. Geen voorzieningen voor bijscholing

(vii) Financiële omgeving:

1. Ongepast beheer van werkkapitaal

2. Kapitaalstructuur niet goed ontworpen

(viii) Menselijke relaties omgeving:

1. Steeds groeiende lijn-personeel conflicten

2. Geen aandacht voor public relations.

III. Mogelijkheden:

(i) Politieke factoren:

1. Gunstig liberaliseringsbeleid

2. Enorme prikkels en belastingvoordelen voor exportbevordering

(ii) Juridische factoren:

1. Welkomst relaxaties in MRTP

2. Recente wijzigingen in het vennootschapsrecht die geschikt zijn voor de onderneming.

(iii) Sociaal-religieus-culturele factoren:

1. Rage voor een hogere levensstandaard, waarbij investeringen in de productie van luxueuze consumentengoederen worden aangemoedigd.

2. Beschikbaarheid van opgeleide en professioneel geschoolde managers en werknemers.

(iv) Concurrerende factoren:

1. De producten van het bedrijf genieten van populariteit onder de doelgroep, waardoor het moreel van de concurrentie wordt verzwakt

2. Onpopulaire en slechte prijsstrategieën gevolgd door concurrenten

(v) Technologische factoren:

1. Beschikbaarheid van geavanceerde technologie

2. Technologie geschikt voor de organisatorische opzet van de onderneming

(vi) Algemene economische factoren:

1. Optimistische economische vooruitzichten zorgen voor goede investeringsmogelijkheden

2. Kansen voor marktuitbreiding in achtergebleven gebieden vanwege de algemene vooruitstrevende kijk op de samenleving, overal.

(vii) Financiële factoren:

1. Gunstig kredietbeleid van financiële instellingen

2. Beschikbaarheid van buitenlands kapitaal en initiatief

(viii) Natuurlijke omgevingsfactoren:

1. Goede klimatologische omstandigheden die bevorderlijk zijn voor hard werken

2. Eenvoudige beschikbaarheid van water voor productievereisten

IV. Gevaren:

(i) Politieke factoren:

1. United Front Government met politiek georiënteerd bedrijfsbeleid, dat zakelijke langetermijnbelangen schaadt

2. Hoge tarieven voor vennootschapsbelasting, zonder verlichting in zicht.

(ii) Juridische factoren:

1. Strenge bepalingen van het vennootschapsrecht resulterend in een vertraagde en inferieure zakelijke besluitvorming

2. Veel stukken arbeidswetgeving vallen zwaar op het functioneren en de financiën van het bedrijf.

(iii) Sociaal-religieus-culturele factoren:

1. Veranderende sociale waarden, met name mode, maken voor onzekere en onregelmatige vraag.

2. Stijgende bevolking, problemen met de ruimte, accommodatie en onevenredig hoge huren.

(iv) Concurrerende factoren:

1. Concurrenten die proberen de markt te veroveren door middel van overdreven reclameclaims.

2. Concurrerende dreigingen van multinationals, uitgaande van serieuze proporties.

(v) Technologische factoren:

1. Gevaar voor technologische veroudering door snelle wetenschappelijke uitvindingen.

2. Veranderende technologie die waarschijnlijk leidt tot bestuurlijke veroudering.

(vi) Algemene economische factoren:

1. Stijgende prijzen die vraag en investeringen ontmoedigen.

2. De vraag van werknemers naar hogere en hogere lonen die ernstige financiële gevolgen voor het management met zich brengen, vanwege de huidige inflatoire tendensen.

(vii) Financiële factoren:

1. Rage voor investeringen in bedrijven die vrijwel verdwijnen als gevolg van zwendel met effecten.

2. Strenge voorschriften van SEBI creëren problemen voor bedrijfsbeheer.

(viii) Natuurlijke omgevingsfactoren:

1. Veel benodigde natuurlijke hulpbronnen verdwijnen

2. Toenemende milieuvervuiling die problemen oplevert voor gezondheid en hard werken.

(III) Milieu-diagnose:

Nadat de externe omgevingsanalyse is voltooid; de volgende taak voor de strateeg is om een ​​milieudiagnose uit te voeren.

Net zoals een arts de diagnose stelt van een patiënt om de exacte ziekte van de patiënt te achterhalen; net zoals een strateeg de milieudiagnostiek doet om uit te vinden -

1. Welke factoren van de omgeving zijn kansen voor de organisatie; en welke factoren zijn bedreigingen voor de organisatie?

2. Wat is de betekenis van verschillende omgevingsfactoren voor de operationele levensduur van de organisatie?

3. Wat is de kans op verandering in verschillende omgevingsfactoren? enzovoorts.

ETOP (Environmental Threats and Opportunities Profile) Techniek:

Voor de doeleinden van milieudiagnose is een zeer populaire techniek de bereiding van ETOP. ETOP is een type diagram dat omgevingsfactoren samenvat in termen van kansen en bedreigingen. ETOP geeft een globaal beeld van de relevante kansen en bedreigingen voor het milieu in één oogopslag. Hierna volgt een denkbeeldig voorbeeld van ETOP.

Diagnostische grafiektechniek:

We stellen een diagnostische grafiek voor om de taak van milieudiagnose, die hieronder wordt weergegeven, te vergemakkelijken:

Toelichting op de diagnostische grafiek:

In de diagnostische grafiek moet de strateeg onder elke categorie factoren een vinkje (√) markeren in elke kolom van de grafiek die bedoeld is om te laten zien-aard, impact en waarschijnlijkheid van verandering.

Een passend vinkje geeft aan of:

1. De factor is een kans of een bedreiging

2. De impact van de factor is ernstig / matig / laag

3. De waarschijnlijkheid van verandering in factor is hoog / matig / laag / onzeker

Verder is er in elke categorie factoren mogelijk niet één maar een aantal subfactoren die tot die categorie behoren. Vandaar dat deze diagnostische grafiek net zo uitgebreid en gedetailleerd kan zijn als de analist of strateeg vereist.