4 opeenvolgende stappen voor personeelsbezetting van een organisatie voor leidinggevende of niet-leidinggevende posities

De personeelsbezetting van een organisatie voor leidinggevende of niet-leidinggevende functies bestaat uit vier opeenvolgende stappen: (1) werving, (2) selectie, (3) training en ontwikkeling en (4) functioneringsgesprekken.

Hoffelijkheid van afbeelding: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Deze stappen worden als volgt in meer detail beschreven:

(1) Werving:

Werving is een proces dat is bedoeld om een ​​gekwalificeerde pool van sollicitanten bij de organisatie aan te trekken. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat er compatibiliteit is tussen de taak en de aanvrager.

Voordat de wervingsinspanningen kunnen beginnen, moeten de vereisten voor de te vervullen functies duidelijk worden gespecificeerd. Deze vereisten kunnen worden vastgesteld aan de hand van functieanalyses, functiebeschrijvingen en taakspecificaties.

Jobanalyse is een ordelijke studie van de functie-eisen en omvat systematisch onderzoek met betrekking tot de activiteiten en verantwoordelijkheden, waaronder kennis, vaardigheden en vaardigheden die nodig zijn voor het succesvol uitvoeren van een baan.

De verzamelde informatie omvat werkactiviteit met betrekking tot wat er wordt gedaan, aard van de fysieke omgeving, soort apparatuur en gebruikte hulpmiddelen, prestatienormen en persoonlijke kenmerken van de werknemer, zoals vaardigheden, training en ervaring enzovoort. Taakanalyse vormt de basis voor taakomschrijving en taakspecificatie.

Functieomschrijvingen zijn geschreven verklaringen waarin de taken en verantwoordelijkheden worden beschreven die bij het uitvoeren van een baan horen. Het is een tastbaar resultaat van taakanalyse met betrekking tot "wie doet wat, wanneer, waar, hoe en waarom." Een functiebeschrijving bevat over het algemeen informatie die betrekking heeft op taakidentificatie, een korte samenvatting van het type baan, uitgevoerde taken, het type afgehandelde machines en arbeidsomstandigheden enzovoort. Functieomschrijvingen geven de werknemers duidelijk informatie over wat ze moeten doen en dit vermindert verwarring en misverstanden.

Functie-specificaties specificeren de kenmerken van de personen die voor de functie moeten worden aangenomen. Deze specificaties hebben betrekking op:

Fysieke eigenschappen:

Deze omvatten algemene gezondheid, lengte en gewicht, zicht, uithoudingsvermogen, gehoor, kleurdiscriminatie, reflexen, motorische coördinatie enzovoort.

Psychologische kenmerken:

Deze omvatten mentale behendigheid, emotionele stabiliteit, volwassenheid, geduld, agressiviteit, uitgaande aard, evenwicht, initiatief, drive, leiderschapskwaliteiten, coöperatieve geest, gespreksvaardigheid enzovoort.

Verantwoordelijkheid:

Dit houdt toezicht op anderen in, verantwoordelijkheid voor de veiligheid van anderen enzovoort.

Andere kenmerken:

Dit kunnen, voor de duidelijkheid, leeftijd, geslacht, opleiding, ervaring, vereiste opleiding, vloeiendheid in talen en andere zintuiglijke eisen zoals zicht, reuk of gehoor zijn.

Zodra een volledige taakanalyse is voltooid en de behoeften aan mankracht zijn vastgesteld, kan het management beginnen met het wervingsproces. De werving kan intern zijn voor de organisatie of de potentiële kandidaten kunnen uit externe bronnen worden gehaald. In hoeverre de interne bronnen of externe bronnen voor rekrutering zouden worden gebruikt, zou afhangen van de specifieke omgeving van de organisatie en haar bedrijfsfilosofie.

Sommige bedrijven geven de voorkeur aan promotie vanuit sleutelposities omdat deze personen het bedrijf goed kennen. Anderen geven er de voorkeur aan van buiten te huren omdat het externe personeel het bedrijf niet kent, zodat ze nieuwe en frisse ideeën in het bedrijf kunnen brengen.

Interne bronnen:

Interne wervingsbronnen zijn de meest voor de hand liggende bronnen binnen de organisatie zelf. De meeste organisaties hebben procedures voor het aankondigen van vacatures via prikborden, nieuwsbrieven of mond-tot-mondreclame. Sommige promoties kunnen in de hiërarchische structuur worden gebouwd en automatisch plaatsvinden op basis van anciënniteit of wanneer een positie op het hoogste niveau beschikbaar wordt.

Wanneer een vacature op een hoger niveau plaatsvindt, wordt iemand binnen de organisatie geüpgraded, gepromoveerd of overgedragen aan een andere afdeling of locatie. Soms kan iemand worden gedegradeerd om een ​​functie te vervullen.

Het interne wervingsproces kan zeer bemoedigend en motiverend zijn voor werknemers, omdat zij ervan verzekerd zijn dat zij de voorkeur zullen krijgen boven buitenstaanders wanneer de kansen zich voordoen. Dit versterkt het gevoel van loyaliteit van werknemers, omdat het hen een kans op vooruitgang biedt.

Dit helpt het management ook om verzekerd te zijn van de kwaliteit van de prestaties van werknemers, omdat de organisatie doorgaans de prestaties en voortgang van de medewerkers bijhoudt. Bovendien is interne rekrutering economisch in termen van tijd en geld, omdat alle energie die wordt verbruikt bij het aannemen van nieuwe kandidaten van buiten wordt bespaard. Daarnaast moeten nieuwe medewerkers van buiten altijd een periode van indoctrinatie doormaken waarbij de bijdrage van de werknemer aan de organisatie beperkt is.

Interne bemensing heeft enkele nadelen. Ten eerste kunnen de promoties een vooringenomen karakter hebben en kunnen ze gebaseerd zijn op nepotisme of anciënniteit in plaats van op verdienste, waardoor soms ongeschoolde personen in meer verantwoordelijke posities terechtkomen. Ten tweede ontmoedigt het nieuw bloed dat innovatiever en creatiever kan zijn bij het betreden van de organisatie, waardoor verandering en groei worden belemmerd.

Externe bronnen:

De externe bronnen zijn gevarieerd en veel. De meeste organisaties kunnen hun mankrachtbehoeften niet van binnenuit invullen en moeten daarom naar externe bronnen zoeken. De buitenpool van potentiële kandidaten omvat:

Nieuwkomers op de arbeidsmarkt:

Dit kunnen studenten zijn die net afgestudeerd zijn en de arbeidsmarkt betreden.

De werklozen:

Dit zijn de mensen die tijdelijk geen baan hebben of die op dit moment een baan hebben die niet geschikt is voor hen en die mogelijk op zoek zijn naar betere kansen.

Gepensioneerde ervaren personen:

Dit kunnen accountants, monteurs, beveiligingsmedewerkers en dergelijke zijn, die over de nodige ervaring beschikken en kunnen worden ingehuurd als adviseur of supervisor.

Enkele bronnen van externe werving omvatten:

1. Actieve bestanden van potentiële kandidaten die bij de organisatie worden bewaard:

Dit zijn de cv's van kandidaten die eerder hadden toegepast maar niet waren geselecteerd. Evenzo kunnen ongevraagde applicaties een veel gebruikte bron van personeel vormen. Dergelijke gegevens kunnen een goede bron blijken te zijn als ze up-to-date worden gehouden.

2. Walk-ins en gate-inhuren:

Dit zijn potentiële kandidaten, meestal voor banen op lagere niveaus die eenvoudigweg naar het personeelsbureau lopen en om een ​​baan vragen. Dit type werving is met name handig voor massale werving van ongeschoolde en halfgeschoolde werknemers.

3. Uitzendbureaus:

Deze uitzendbureaus kunnen openbaar of privé zijn. De openbare uitzendbureaus worden gesubsidieerd door lokale overheden en kunnen een verscheidenheid aan diensten verlenen. Particuliere agentschappen hebben een pool van aanvragers, gespecialiseerd in verschillende gebieden en leveren deze aan de organisaties tegen een vergoeding die wordt aangerekend aan de aanvrager of aan de organisatie.

Sommige bureaus zijn gespecialiseerd in tijdelijke hulp, anderen in executive recruitment. Ze interviewen en screenen de kandidaten in het algemeen en koppelen hun vaardigheden aan de functie-eisen in een bestand voordat ze naar de organisatie worden gestuurd.

4. Reclame:

Adverteren is een krachtige techniek die een breed publiek bereikt en in het algemeen een potentiële doelmarkt. Het is de meest gebruikte methode en bestaat uit een korte beschrijving van de aard van de functie en de vereisten ervan en de betaalde vergoeding. Hooggespecialiseerde wervingsbanen worden geadverteerd in technische en professionele tijdschriften die een gerichte markt bereiken.

5. Hogescholen, universiteiten en andere onderwijsinstellingen:

Deze omvatten de technische en handelsscholen evenals alumnipositiekantoren op hogescholen en universiteiten. Deze bronnen zijn met name handig voor werving in middenkaderfuncties, technisch personeel, wetenschappers, ingenieurs en professionele bedrijfsfuncties, zoals accountants, financiële analisten, systeemanalisten enzovoort.

College recruteren is een van de minst dure technieken om professionals aan te trekken omdat veel potentiële kandidaten in korte tijd geïnterviewd kunnen worden.

6. Beroepsverenigingen:

Beroepsverenigingen houden hun leden op de hoogte van vacatures via hun technische nieuwsbrieven en professionele tijdschriften. Sommigen van hen hebben hun eigen plaatsingsdiensten.

7. Vakbonden:

Arbeid en vakbonden zijn nuttige bronnen, vooral voor handarbeiders. Deze werknemers kunnen loodgieters of elektriciens zijn. In de bouwsector krijgen veel aannemers hun arbeidskrachten van de lokale vakbonden.

8. Militaire verwerkingseenheden:

Dit is een uitstekende bron voor zeer gedisciplineerde veteranen die zijn opgeleid tot monteurs, lassers en piloten van vliegtuigen, enzovoort. Deze veteranen kunnen gepensioneerde officieren of personeel zijn die het leger willen verlaten voor civiele banen.

9. Verwijzingen van werknemers:

Dit zijn vrienden en familieleden van huidige werknemers van het bedrijf. Het is een nuttige bron van werving, omdat de werknemers omwille van hun eigen reputatie alleen mensen zouden aanbevelen die volgens hen voldoende gekwalificeerd zijn. Een nadeel van de verwijzingsmethode is dat deze nepotisme bevordert, wat ten koste gaat van de kwaliteit.

10. Aanplakborden in buurthuizen:

Dit zijn voornamelijk voor niet-professionele banen op lager niveau, soms van tijdelijke aard. Deze kunnen voor babysitters, typisten en serveersters zijn enzovoort.

11. Scouting:

Sommige bedrijfsvertegenwoordigers zijn voortdurend op zoek naar talent. Sommige wervingsbureaus hebben headhunters die gespecialiseerd zijn in piraterij van leidinggevenden van de ene organisatie naar de andere.

12. Buitenlandse consulaten:

Veel multinationals, die in een ander land beginnen te werken, adverteren in het land van dat land in het thuisland om inland personeel te werven dat kan worden opgeleid en naar hun eigen land kan worden gestuurd, als werknemers van de multinationale organisatie.

Een bedrijf in India dat op zoek is naar een door Amerika opgeleide Indiase manager, kan bijvoorbeeld via de Indiase ambassade, hier in Amerika, adverteren via een mededelingenbord op de ambassade of via de nieuwsbrief van de ambassade.

13. Open huis:

Bij dit type werving houdt een bedrijf een open huis en nodigt het de leden van de gemeenschap uit om de bedrijfsfaciliteiten op een informele en sociale manier te bekijken. Dit draagt ​​bij aan een positief imago voor het bedrijf voor toekomstige personeelsbehoeften.

(2) Selectie:

Selectie is een proces waarbij de juiste kandidaat uit een pool van sollicitanten wordt gekozen. Dit proces is opgezet om een ​​goede match te vinden tussen de functievereisten en de vaardigheden en motieven van de kandidaat. Een goede match resulteert in verhoogde productiviteit en kwaliteitsprestaties. Een slechte match is extreem duur voor het bedrijf vanwege de kosten van training van de kandidaten, de kosten van fouten gemaakt door de kandidaat en de kosten van vervanging.

McMurray heeft enkele veelomvattende stappen vermeld die kunnen worden genomen in het selectieproces.

De eerste stap voor het management is om grondig bekend te zijn met de vereisten van de functie en de kwalificaties en verwachtingen van de kandidaat. Dit omvat ook leiderschapskwaliteiten of beslissingsbevoegdheid die inherent zijn aan het werk.

Na het bekijken van de cv's van de kandidaten, worden die kandidaten wiens kwalificaties niet adequaat overeenkomen met de vereisten van de baan, ronduit afgewezen. Dit laat een kleiner aantal meer geschikte kandidaten over.

De tweede stap is het uitvoeren van een voorbereidend screeningsgesprek om een ​​eerste beoordeling te hebben van de capaciteiten en ambities van de kandidaat. In dit interview worden doorgaans de doelen en interesses van een kandidaat en de algemene houding ten opzichte van de organisatie vastgelegd en wordt aangegeven wat de kandidaat kan bijdragen aan het bedrijf.

De derde stap is de afronding van een formeel aanvraagformulier waarin de achtergrond, opleiding, ervaring en speciale vaardigheden van een persoon worden samengevat. De informatie die in het aanvraagformulier wordt gevraagd, moet relevant zijn voor de selectie, feitelijk, wettelijk en niet onnodig gevoelig of te persoonlijk.

De vierde stap is om de referenties van de kandidaat te controleren en advies in te winnen bij zijn vorige werkgevers of instructeurs als de kandidaat niet klaar is met zijn studie. Dit moet voorafgaand aan het uitgebreide interview gebeuren om een ​​beter idee te krijgen over de kandidaat, vooral op het gebied van die kenmerken die niet op aanvraagformulieren te zien zijn. Deze kenmerken omvatten leiderschapskwaliteiten, het vermogen om assertief te handelen, het vermogen om goed te communiceren en attitudes tegenover zowel ondergeschikten als oversten.

De vijfde stap is om de kandidaat bepaalde testen te geven, indien nodig, om uitspraken te doen over bepaalde specifieke aspecten van de kandidaat. Deze tests kunnen op vele manieren worden geclassificeerd en het type test dat aan de kandidaat wordt gegeven, is afhankelijk van het type baan dat moet worden ingevuld. Er worden bijvoorbeeld bepaalde "intelligentietests" gegeven om de mentale capaciteit en algemene intelligentie van de kandidaat te meten.

De test omvat meestal verbaal begrip, geheugen, inductief redeneren, enzovoort. De meeste van deze tests zijn geformuleerd door psychologen. Andere tests, zoals proeve van bekwaamheid, zijn bedoeld om het vermogen van een persoon om een ​​bepaalde baan te leren te meten, als de kandidaat de juiste training krijgt. IQ-tests zijn een soort proeve van bekwaamheid. "Prestatietests" worden gegeven om het vermogen van de kandidaat om het werk goed te doen te evalueren. Een typiste kan bijvoorbeeld worden gevraagd om een ​​letter te typen.

"Persoonlijkheidstests" worden gebruikt om fundamentele aspecten van de persoonlijkheid van de kandidaat te meten, zoals zelfvertrouwen, integriteit, emotionele stabiliteit en gedrag onder stress. "Inktvlottesten" zijn een soort persoonlijkheidstest.

De zesde stap is het diepte-interview dat wordt uitgevoerd om de aanvaardbaarheid van de aanvrager te beoordelen in termen van zijn vermogen om te passen in de bedrijfscultuur en zijn "motieven" om lid te worden van het bedrijf.

Dit interview kan worden gestructureerd waarbij goed ontworpen vragen worden gesteld die relevant zijn voor het werk en de antwoorden worden geanalyseerd. Zo'n interview zou ook ongestructureerd van aard kunnen zijn, wat een vrije gedachte is in vloeiende bidirectionele communicatie. Om het beste van het interview te maken, is het essentieel dat zowel de kandidaat als de interviewer volledig zijn voorbereid.

De kandidaat moet in evenwicht zijn en vertrouwen hebben in zichzelf. Goede verzorging, kledingkeuze, een stevige handdruk, de manier van zitten en algeheel enthousiasme geven een goede eerste indruk. Het is ook belangrijk dat de kandidaat zoveel mogelijk over het bedrijf weet en bereid is om vragen grondig en precies te beantwoorden.

De zevende stap is het vaststellen van de fysieke gezondheid van de aanvrager. Dit kan worden gecontroleerd aan de hand van zijn medische gegevens, evenals een grondig lichamelijk onderzoek door de bedrijfsarts. Dit zal ervoor zorgen dat de kandidaat fysiek fit en in staat is om zijn taken en verantwoordelijkheden uit te oefenen.

De laatste stap is het proces van zelfverhuren. Voor sommige verantwoordelijke bestuursposities wil het management mogelijk sociaal kennis maken met de kandidaat voordat de definitieve beslissing wordt genomen.

(3) Training en ontwikkeling:

Training en ontwikkeling is het proces waarbij kennis, vaardigheden en gedragingen bij mensen worden ontwikkeld die hen in staat stellen hun huidige en toekomstige banen beter te vervullen.

In het verleden waren training en ontwikkeling voornamelijk gericht op functionele, technische en specifieke werkgerelateerde vaardigheden. In de huidige bedrijfs- en managementomgeving benadrukken de trainings- en ontwikkelingsprogramma's een breed scala aan groepsinteractievaardigheden, multifunctionele problemen, kwaliteitsproblemen en diagnostische en probleemoplossende vaardigheden.

Trainingsprogramma's zijn primair gericht op het behouden en verbeteren van de huidige werkprestaties, terwijl ontwikkelingsprogramma's vooral bedoeld zijn om vaardigheden te ontwikkelen voor toekomstige banen. Volgens Stoner en Freeman ontvangen zowel managers als niet-managers hulp van trainings- en ontwikkelingsprogramma's, maar de niet-managers zijn meer geneigd om te worden getraind in technische vaardigheden die nodig zijn voor hun huidige baan en managers hebben meer kans om conceptuele en menselijke relaties te ontwikkelen vaardigheden die nodig zijn in toekomstige banen.

De behoefte aan training:

Het is belangrijk dat de werknemers worden opgenomen in trainingsprogramma's om hun werkkennis, vaardigheden en toekomstige prestaties te verbeteren. De behoefte aan goede training wordt verhoogd door de volgende overwegingen:

1. Verhoogde productiviteit:

Adequate training verbetert de vaardigheden voor het verbeteren van de werkprestaties, waardoor zowel de kwaliteit als de kwantiteit van het product wordt verbeterd vanwege het hogere prestatieniveau.

2. Verbetering van het moreel van werknemers:

Vanwege de verbetering van de benodigde vaardigheden, bouwen trainingsprogramma's het vertrouwen en de tevredenheid van de werknemers op. Dit op zijn beurt ontwikkelt enthousiasme en trots die indicatoren zijn van een hoge moraal.

3. Beschikbaarheid voor toekomstige personeelsbehoeften van de organisatie:

Goede trainingsprogramma's ontwikkelen de medewerkers en bereiden ze voor op toekomstige leidinggevende en uitvoerende functies. Wanneer de behoefte aan personeelswisseling zich voordoet, kunnen de interne bronnen dus effectiever worden gebruikt. Dit zorgt ervoor dat de organisatie haar effectiviteit kan behouden ondanks het mogelijke verlies van sleutelfunctionarissen.

4. Verbetering van gezondheid en veiligheid:

Een goede training kan industriële ongevallen helpen voorkomen en een veiligere werkomgeving creëren. Ongevallen worden meestal veroorzaakt door defecten in machines en apparatuur of door tekortkomingen bij mensen die niet goed zijn opgeleid om dergelijke apparatuur te hanteren en te onderhouden. Bekwame en deskundige werknemers zijn minder gevoelig voor ongevallen door training in beroepsvaardigheden en veiligheidsattitudes.

5. Minder toezicht:

Een opgeleide werknemer houdt toezicht op zichzelf. Hij aanvaardt verantwoordelijkheid en verwacht meer vrijheid en autonomie en minder toezicht. Dit creëert een geest van participatie en teamwerk. Bovendien kan dit resulteren in een toename van de overspanning van supervisie, waardoor de kosten die gepaard gaan met supervisie worden verminderd.

6. Persoonlijke groei:

De trainingsprogramma's geven de deelnemers een breder bewustzijn, een gevoel van zelfbevrediging en -ontvulling, een verlichte filosofie en een waardesysteem dat de top is van persoonlijke groei.

7. Organisatorische stabiliteit:

Trainings- en ontwikkelingsprogramma's bevorderen het initiatief en de creativiteit van werknemers, waardoor het gevoel erbij te horen toenemen, waardoor een mankracht in onbruik raakt. Er is geen groter organisatorisch voordeel dan dat van getraind en gemotiveerd personeel.

Trainingstechnieken:

Er zijn verschillende trainingsmethoden die managers kunnen gebruiken. Training kan zowel on-the-job als off-the-job zijn.

On-the-job-training:

Deze methode is de meest gebruikte methode en betekent eenvoudigweg dat de werknemer op het werk wordt gezet onder nauwlettend toezicht van een getrainde instructeur. Ter ondersteuning kunnen er verschillende trainingshulpmiddelen en -technieken zijn, zoals handleidingen, procedureschema's, voorbeeldproblemen, demonstraties, enzovoort. Deze training gaat door totdat de supervisor ervan overtuigd is dat de medewerker de taak adequaat kan uitvoeren zonder supervisie.

Om werknemers in verschillende functies te trainen, verplaatsen sommige trainers werknemers van werk naar werk. Dit proces staat bekend als functieroulatie en de medewerker leert verschillende vaardigheden. Het helpt de organisatie om een ​​pool van multi-job getrainde werknemers te hebben in het geval van afwezigheid, vakantie of ontslag van sommige werknemers.

Off-the-job training:

Deze training vindt buiten de eigenlijke werkplek plaats, maar probeert de daadwerkelijke werkomstandigheden te simuleren. Ook bekend als "vestibule-training", verstoort een dergelijke methode niet de normale operaties en vermijdt het ook "on-the-job" -druk die het leerproces zou kunnen verstoren.

Off-the-job training kan worden gegeven in een bedrijfskamer met lezingen, discussies, seminars, casestudy's, demonstraties en films, of het kan worden uitgevoerd door middel van "computer assisted instruction (CAI)", die zowel de tijd kan verkorten nodig voor training en meer hulp bij individuele training.

Management ontwikkeling:

Managementtraining en -ontwikkeling is een leerervaring en wordt voornamelijk uitgevoerd om de managementvaardigheden, kennis en vaardigheid aan te scherpen, zodat de managers organisaties succesvol kunnen leiden en besturen om de organisatiedoelstellingen te bevorderen.

De technieken ontwikkeld voor managementontwikkeling zijn ontworpen om het management up-to-date te houden met de dynamische ontwikkelingen op het gebied van technologie en gedragswetenschappen. Deze ontwikkelingstechnieken zullen helpen bij het toewijzen van extra verantwoordelijkheden aan de managers die voldoening schenken aan behoeften op hoger niveau van prestatie, uitdaging en zelfactualisatie.

De managementontwikkelingsprogramma's kunnen zowel on-the-job als off-the-job worden uitgevoerd in een vergelijkbare werksituatie.

On-the-job-methoden:

On-the-job-methoden hebben meestal de voorkeur in managementontwikkelingsprogramma's omdat het productie-uren bespaart en het programma gemakkelijker op het individu kan worden afgestemd. Deze training wordt op een van de volgende manieren bereikt:

ik. coaching:

In deze techniek werken de manager (de trainer) en de ondergeschikte (stagiair) samen in een student-tutor-relatie waarin de trainer de stagiair coacht en begeleidt en het doel heeft om het "waarom" en "hoe" van bepaalde functies uit te leggen, en geeft feedback aan de stagiair met betrekking tot zijn / haar prestaties en eventuele redenen voor verbetering.

ii. Jobrotatie:

Dit verwijst naar de verplaatsing van stagegevers van de ene naar de andere functie binnen de organisatie op een bepaalde geplande basis. Dit zou de stagiair helpen om vertrouwd te zijn met verschillende aspecten van de organisatorische activiteiten, wat resulteert in een verbreding van de vooruitzichten en blootstelling aan een verscheidenheid aan managementvaardigheden. Een dergelijk vrij verkeer van personeel over functionele lijnen vermindert de belemmeringen voor interne communicatie en zorgt voor een vrije stroom van informatie en ideeën tussen alle afdelingen.

iii. Junior bestuursvergaderingen en commissies:

Deze methode omvat deelname aan junior bestuursvergaderingen en besluitvormingscommissies waar de informatie wordt gedeeld en besproken met betrekking tot de echte organisatorische problemen. Het helpt de stagiair zijn perspectief te verbreden en hij wordt ingewijd in het managementproces van begrip, begrip, analyse en besluitvorming.

iv. Geplande werkzaamheden:

Dit houdt in dat de stagiairs belangrijke werkopdrachten krijgen om hun ervaring en vaardigheden te ontwikkelen. Aan stagiairs kan worden gevraagd om een ​​taskforce te leiden zodat zij leiderschaps- en leidinggevende vaardigheden kunnen verwerven.

Off the job-methoden:

Off-the-job trainingsprogramma's worden buiten de werkomgeving gebruikt. Het kon hij binnen de organisatie doen op een aparte trainingsfaciliteit of op een externe locatie, zoals trainingsprogramma's gesponsord door universiteiten of professionele organisaties zoals American Management Association. Enkele van de off-the-job trainingstechnieken zijn:

ik. Lezing klasles:

Een lezing betekent eenvoudigweg een docent die lezingen geeft en problemen uitlegt aan een groep stagiairs in een klaslokaal. Het grote voordeel is dat grote hoeveelheden materiaal in een korte tijdsperiode kunnen worden gepresenteerd.

ii. Case studies:

In deze techniek wordt een feitelijke bedrijfssituatie schriftelijk en op een alomvattende manier aan de stagiair gepresenteerd. De stagiair wordt gevraagd om de problemen in het geval te identificeren, de situatie te analyseren en oplossingen aan te dragen. Deze oplossingen worden vervolgens vergeleken met de feitelijke oplossingen die eerder werden ontwikkeld om dergelijke problemen op te lossen.

Een verschil en een verbetering van de casestudiemethode staat bekend als het "incidentproces", waarbij de trainer een evenement presenteert zonder details te verstrekken. De deelnemers moeten pertinente vragen stellen om de aanvullende noodzakelijke informatie over de zaak te beveiligen.

Dit verscherpt het vermogen van de stagiair om logische vragen te stellen, de informatie te verzamelen en te analyseren en de informatie samen te vatten in een structuur waaruit de logische conclusie kan worden getrokken.

iii. Rollenspel:

De rollenspeltechnieken zorgen ervoor dat mensen de rol van een specifiek individu op zich nemen onder specifieke organisatorische omstandigheden. Van elke rolspeler wordt ook verwacht dat hij reageert op andere rollende deelnemers in de groep. Een stagiair kan bijvoorbeeld de rol krijgen van een persoon die klachten van werknemers behandelt over arbeidsomstandigheden.

Hij moet alle gegevens verzamelen, pertinente vragen stellen aan andere rollende deelnemers die relevant zijn voor deze situatie en oplossingen bieden. Het is een uitstekende techniek om interpersoonlijke vaardigheden te versterken en individueel begrip van complexe onderling afhankelijke problemen uit te breiden.

Rollenspel helpt de deelnemers andere en tegengestelde gezichtspunten te waarderen. Wanneer een voorman bijvoorbeeld de rol van een vakbondsafgevaardigde speelt, begrijpt hij de arbeidsproblemen veel beter.

iv. Gaming aanpak:

In deze trainingsmethode wordt een werkelijke bedrijfssituatie gepresenteerd als een model waarin de teams of individuen het tegen elkaar opnemen of tegen een omgeving om een ​​bepaald doel te bereiken.

Het spel bestaat uit een aantal specifieke regels die de werking van een bepaalde organisatie of industrie bepalen en de cursisten spelen het spel door waarden toe te kennen aan de variabelen die van invloed zijn op de beslissing en vervolgens de beslissing te evalueren. Deze variabelen kunnen zijn welke prijs moet worden gehanteerd, hoeveel een advertentie moet worden uitgegeven, wie te huren enzovoort.

v. De in-basket-methode:

In deze methode wordt de stagiair gevraagd om een ​​bepaalde managementpositie in te nemen en om te gaan met de inkomende post (in-basket), die een aantal dringende zaken bevat waarvoor resoluties en beslissingen nodig zijn.

Deze zaken kunnen betrekking hebben op klachten van klanten, verzoeken om promoties of transfers enzovoort. Van de managementstagiaire wordt verwacht dat hij rationele en toepasbare antwoorden geeft. De resultaten worden vervolgens geëvalueerd.

vi. Geprogrammeerd leren:

Het geprogrammeerde leren (PL) heeft een eigen tempo en maakt gebruik van een lesmachine of een computer. Het te leren onderwerp wordt opgesplitst in een reeks stappen en de deelnemers verwerven stap voor stap kennis. Bij elke stap van het leren bereidt de deelnemer een antwoord voor op een gegeven vraag en ontvangt hij feedback over de juistheid van het antwoord.

Een uitbreiding van de geprogrammeerde instructie is de computerondersteunde instructie (CAI). In dit type instructie communiceert het individu met de computer om de voortgang van het leerproces te beoordelen. Alle antwoorden zijn voorgeprogrammeerd in de computer, zodat de deelnemers hun antwoorden op nauwkeurigheid kunnen controleren.

4) Prestatiebeoordeling:

De evaluatie van de prestaties van werknemers dient als basis voor het beoordelen van de bijdragen en zwakheden van werknemers, zodat er voortdurend inspanningen kunnen worden geleverd om een ​​sterker en effectiever personeelsbestand op te bouwen. Prestatiebeoordeling vormt een systematische manier om de prestaties van een werknemer en zijn ontwikkelingspotentieel te evalueren.

Deze voortdurende monitoring van de prestaties en periodieke evaluatie helpt bij het behouden, bevorderen en herscholen van beleid.

Prestaties kunnen worden beoordeeld aan de hand van een aantal vastgestelde normen. De formele beoordelingsplannen zijn ontworpen om aan drie doelstellingen te voldoen. Ten eerste levert functioneringsgesprek bewijs voor het rechtvaardigen of valideren van selecties, promoties, overdrachten of salarisincrementen.

Ten tweede, de werknemer leert waar hij staat ten opzichte van verwachtingen en of er veranderingen nodig zijn in zijn gedrag, attitudes, vaardigheden of werkervaring. Ten slotte helpt functioneringsgesprek bepalen welke extra training de werknemer nodig heeft.

Beoordelingsmethoden voor prestaties:

Er zijn een aantal beoordelingsmethoden voor prestaties beschikbaar en er moet voor worden gezorgd dat een methode wordt geselecteerd die het meest geschikt is voor een bepaalde kandidaat voor een dergelijke beoordeling. Sommige van deze methoden zijn meer geschikt voor arbeiders, anderen voor bedienden en nog steeds voor leidinggevenden.

Bovendien moeten de beoordelaars bekwaam zijn in het beheer van deze beoordelingstechnieken, omdat sommige technieken de productiviteit meten, terwijl andere eigenschappen en gedragskenmerken meten.

Elke prestatiebeoordelingsmethode moet voldoen aan de criteria betrouwbaarheid en validiteit. Om betrouwbaar te zijn, moet de methode consistent zijn in het leveren van dezelfde resultaten in de loop van de tijd en onafhankelijk zijn van de beoordelaar. Voor de geldigheid moet het alleen objectief en relevant zijn voor factoren voor de werkprestatie.

Enkele van de beoordelingsmethoden voor prestaties worden als volgt besproken:

een. Narratieve techniek:

In deze methode schrijft de beoordelaar eenvoudig een pagina of zo over de sterke en zwakke punten van de werknemers en doet hij enkele persoonlijke aanbevelingen. Het biedt een actuele beschrijving van de prestaties.

b. Rangschikking methode:

Deze methode rangschikt eenvoudigweg de persoon van de "meest waardevolle" tot de "minst waardevolle". Dit is de eenvoudigste methode om de meest efficiënte en de minst efficiënte werknemer van elkaar te scheiden.

c. Grafische beoordelingsschalen:

Een veelgebruikte methode, het beoordeelt een persoon op de kwaliteit en kwantiteit van zijn werk verdeeld in een aantal factoren. Deze factoren kunnen worden gecategoriseerd als kenmerken van werknemers en werknemersbijdragen. De kenmerken van de werknemer omvatten kwaliteiten zoals initiatief, leiderschap, betrouwbaarheid, coöperativiteit, enthousiasme, loyaliteit, daadkracht, emotionele stabiliteit, volwassenheid, analytisch vermogen, enzovoort.

De werknemersbijdragen omvatten kwantiteit en kwaliteit van het werk, ondernomen verantwoordelijkheid, bereikte resultaten, toewijding aan de organisatie, attitudes tegenover zowel oversten als ondergeschikten, enzovoort.

Deze eigenschappen worden geëvalueerd op een "continue" schaal van onvoldoende tot uitstekend, waarbij de beoordelaar ergens op deze schaal zijn merkteken zet op basis van zijn beoordeling van dat specifieke kenmerk.

d. Degelijk verankerde beoordelingsschalen (BARS):

Bij deze methode is het ratingproces meer gericht op het werk dan op de eigenschap. Dit maakt de methode meer kwantificeerbaar. In deze techniek worden de vereisten voor effectieve prestaties en de vereisten voor niet-effectieve prestaties vastgesteld op basis van een beoordeling door een specialist en deze vereisten worden aan elk uiteinde van een verticale balk "verankerd".

De balk bestaat uit een reeks verticale schalen, waarbij elke schaal elke belangrijke dimensie van de werkprestatie identificeert. Elke balk is geschaald, meestal van 1 tot 9, waarbij 1 de laagste beoordeling is en 9 de hoogste beoordeling voor de meeste effectieve prestaties. De rating is continu en identificeert specifieke voorbeelden van werkgedrag.

De beoordelaar scoort vervolgens de prestaties van elk gedrag bij de beoordeling van. Deze methode is ontworpen om het risico en de impact van fouten te verminderen die worden veroorzaakt door subjectieve beoordelingen en persoonlijke vooroordelen.

e. Kritieke incident methode:

De kritieke-incidentmethode is gebaseerd op het principe dat "bepaalde handelingen of incidenten het gevolg zijn van het gedrag of de prestaties van de werknemer die het verschil maken tussen het succes en de mislukking.

Deze kritieke incidenten, zowel goed als slecht, worden vastgelegd zodat de supervisor een feitelijke basis heeft voor discussie tijdens evaluaties. Als een werknemer bijvoorbeeld belangrijke deadlines heeft gemist, kan dit een basis vormen voor 'onbetrouwbaarheid'.

Deze verzamelde incidenten worden vervolgens gerangschikt in volgorde van frequentie en belangrijkheid. Een nadeel van deze methode is dat ongunstige incidenten veel sneller en meer aandacht trekken dan gunstige incidenten. Ook kritieke incidenten hebben meestal een subjectieve beoordeling en zijn moeilijk te kwantificeren, waardoor ze zich niet lenen voor vergelijking of statistische analyse.

Huidige problemen in Human Resource Management:

Human resource management wordt geconfronteerd met een aantal problemen die zijn geëvolueerd als gevolg van de dynamiek van de huidige omgeving. Sommige van deze problemen worden als volgt besproken:

ik. Multinational Corporation:

De wereld is een mondiaal dorp geworden en veel grote organisaties zijn multinationaal geworden. Multinationale organisaties staan ​​voor een grotere diversiteit in de beroepsbevolking en moeten daarom de kwestie aanpas- sen van aanpassing aan en aanpassing aan een verscheidenheid aan culturele situaties.

Managers die vanuit een thuisland worden gepost naar een gastland moeten zorgvuldig worden geselecteerd en opgeleid. Enkele van de kenmerken die bij een dergelijke selectie van een manager in aanmerking moeten worden genomen, zijn flexibiliteit, culturele empathie, gezinsverplichtingen, enzovoort.

Taal en interculturele training voor zowel de manager als zijn familie is essentieel. Dienovereenkomstig moeten dergelijke managers voldoende voorbereid zijn om de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het beheren van activiteiten in een ander land.

ii. Work Force Diversity:

De aard van het personeel is aan het veranderen en het vormt een uitdaging voor veel organisaties. Meer vrouwen en mensen van verschillende etnische afkomst treden toe tot het personeel en deze verandering heeft organisaties gedwongen hun human resource management (HRM) -programma's nieuw leven in te blazen om zich aan deze nieuwe werkomgeving aan te passen. Veel organisaties ontwikkelen trainingsprogramma's om hun managers bewust te maken van en respect te tonen voor de culturele verschillen tussen werknemers.

In de Verenigde Staten heeft de vrouw de afgelopen twintig jaar 60 procent van de totale groei van de beroepsbevolking voor haar rekening genomen. De meeste van deze vrouwen zijn moeders met jonge kinderen en daarom moeten organisaties voorzieningen voor hen treffen door kinderopvangcentra, flexibele werktijden en zelfs telewerken aan te bieden waar deze moeders thuis kunnen werken en via computers op het kantoor kunnen worden aangesloten.

Ook in India is de arbeidsmobiliteit toegenomen. Delhi en Bombay zijn beide kosmopolitische steden waar mensen uit alle provincies samenwerken. Werknemers uit het oosten en het zuiden werken in de graanvelden van Punjab. Boeren, technici en zakenmensen uit Punjabi bevinden zich in elke hoek van India.

De meeste organisaties hebben een diverse beroepsbevolking van hindoes, moslims, sikhs en christenen. Zowel managers als werknemers komen oorspronkelijk uit verschillende provincies waar provincialisme en gelokaliseerde culturen een sterke impact hebben op de opvoeding van deze werknemers. Dienovereenkomstig zijn de managers in het algemeen opgeleid om gevoelig te zijn voor deze verschillen en respectvol te zijn voor culturele voorkeuren van alle individuen.

Hoewel Indiase organisaties nog steeds door mannen gedomineerde entiteiten zijn, krijgen steeds meer vrouwen onderwijs en moeten ze volgens de wet gelijke kansen krijgen. Vandaar dat van vrouwen verwacht wordt dat zij zich bij de beroepsbevolking voegen en aanzienlijk bijdragen aan de organisatorische en nationale groei.

iii. Seksuele intimidatie:

Seksuele intimidatie verwijst naar acties die seksueel zijn gericht, zoals seksueel suggestieve opmerkingen, ongewenst aanraken en seksuele avances, verzoek om seksuele gunsten en ander verbaal en fysiek gedrag van seksuele aard.

Seksuele intimidatie vindt plaats wanneer seksuele compliance wordt vereist van leden van andere seksen voor werkgerelateerde voordelen zoals het houden van de baan of promotie. Het kan ook voorkomen wanneer de werkomgeving zodanig is dat vrouwen zich geschonden en ongemakkelijk voelen, zoals mannen die seksueel georiënteerde moppen en opmerkingen maken. Seksuele intimidatie kan voorkomen tussen een baas en een ondergeschikte, tussen medewerkers en zelfs tussen mensen van buitenaf die met de organisatie te maken hebben, zoals een klant kopen die een man en een verkoper kan zijn die een vrouw kan zijn. De overgrote meerderheid van de situaties betreft het lastigvallen van vrouwen door mannen.

Vanuit het oogpunt van het management is "seksuele intimidatie een zorg omdat het werknemers intimideert, de uitvoering van het werk belemmert en de organisatie blootstelt aan wettelijke aansprakelijkheid.

Om dergelijke situaties te voorkomen, moet het management een duidelijk en krachtig beleid tegen seksuele intimidatie opstellen en dit krachtig afdwingen. Het management moet het voor alle werknemers duidelijk maken door middel van discussies, seminars, nieuwsbrieven en dergelijke dat seksuele toenadering tot een andere werknemer niet wordt getolereerd.

iv. Gezondheidszorg:

Managers zijn erg bezorgd over de veilige en gezonde werkomgeving in de organisaties. Zelfs een gewone verkoudheid kan de werker afwezig maken van het werk, waardoor de operaties tot op zekere hoogte worden verstoord.

Veel organisaties nemen een proactieve benadering om werknemers te helpen bij het omgaan met een aantal van hun fysieke en mentale problemen. Deze problemen kunnen bestaan ​​uit drugsgebruik, alcoholisme, stress, emotionele ziekte en zelfs familieproblemen.

Deze bijstandsprogramma's (EAP's) van medewerkers kunnen de organisatie op de lange termijn financieel ten goede komen. Bijvoorbeeld, in Amerika kost alcoholisme bedrijven naar schatting 86 miljard dollar per jaar als gevolg van gezondheidsproblemen van werknemers veroorzaakt door alcoholgebruik en slechte arbeidsprestaties. Dienovereenkomstig helpt het helpen van een alcoholist om kosten te recupereren veel minder dan de op andere lange termijn potentiële kosten.

Een meer ernstige ziekte die een grote zorg voor het management is geworden, is de verspreiding van AIDS. Het kan een grote impact hebben op het personeel en op werknemers. Daarom moet het management voorbereid zijn om om te gaan met AIDS-gerelateerde kwesties op de werkplek, zoals het gebruik van educatieve fora om werknemers over deze kwesties te informeren. Managers moeten een werkomgeving creëren waar werknemers met AIDS-leed een nuttig en productief leven kunnen blijven leiden en waar collega's empathisch, begripvol en behulpzaam zijn.


Aanbevolen

Kostenvolume analyse (met formules en berekeningen)
2019
De rol van informatietechnologie op het gebied van gezondheidszorg
2019
Secularisatie: principes en functies
2019